什么樣的車企能在一起：東風(fēng)并購福汽是沒有結(jié)果的戀愛

 

上汽收購雙龍 成長的代價(jià)

 

2005年，當(dāng)韓國雙龍正在茍延殘喘時(shí)，上汽集團(tuán)意氣風(fēng)發(fā)。大手筆出資5億美元(當(dāng)時(shí)總價(jià)值為5900億韓元)正式收購雙龍汽車48.92%的股權(quán)，從而成為雙龍第一大股東。上汽正式入主雙龍10個(gè)月后，上汽雙龍就召開董事會(huì)，宣布免去雙龍代表理事、社長蘇鎮(zhèn)琯的所有職務(wù)，上汽對(duì)雙龍首次實(shí)現(xiàn)重大人事任免。第二年，上汽管理層通過整頓長期散亂的生產(chǎn)秩序，建立精益化生產(chǎn)體系，實(shí)行質(zhì)量控制的“全面振興計(jì)劃”，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)盈利。

 

然而，上汽還沒來得及仔細(xì)品味盈利的喜悅，由于工人加薪10%等要求被上汽拒絕，雙龍工會(huì)隨即展開了歷時(shí)近50天的“玉碎罷工”。此后，在被罷免的原雙龍高管等的挑動(dòng)下，并不習(xí)慣外來因素的韓國工人開始了長期的罷工活動(dòng)。

 

2008年12月，雙龍汽車工會(huì)還前往中國大使館前舉行示威，要求中方經(jīng)營班子退出。第二天，罷工升級(jí)的雙龍工會(huì)在平澤工廠以外泄核心技術(shù)為由扣留中方管理人員。為緩解雙龍短期現(xiàn)金流壓力，上汽集團(tuán)隨后提供259億韓元的資金援助給雙龍。然因公司財(cái)務(wù)狀況惡化致使無法正常營運(yùn)，雙龍最終向韓國法院提出了進(jìn)入“回生”程序申請(qǐng)，并公開起訴上汽和拒絕裁員，同時(shí)要求上汽繼續(xù)追加投資。在持續(xù)斗爭(zhēng)4年后，上汽最終退出韓國，韓國首爾法院批準(zhǔn)雙龍汽車提出的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，上汽一場(chǎng)花費(fèi)30億的海外并購慘淡收尾。

 

長安重組昌河 同根相煎因太急

 

縱觀近年來的兼并重組，可能還沒有像長安與昌河這樣狼狽的。從2009年兩者正式簽署合作協(xié)議，到2013年分道揚(yáng)鑣，短短不到四年的時(shí)間里，兩家原本都屬于軍工央企的汽車企業(yè)從“兄弟連”到反目為仇。

 

2012年1月，一起昌河鈴木轎車生產(chǎn)資質(zhì)將轉(zhuǎn)移的事件引發(fā)罷工風(fēng)波，令長安汽車集團(tuán)陷入到重組的煩惱中。而就在兩年前的2009年11月，新長安集團(tuán)才頂著央企跨區(qū)域重組的榮光而生，以高姿態(tài)、強(qiáng)手段整合哈飛和昌河，將軍工系汽車資產(chǎn)大一統(tǒng)。然而隨著微車等細(xì)分市場(chǎng)的疲軟，規(guī)劃“三箭齊發(fā)”的長安集團(tuán)未能在短期內(nèi)讓哈飛和昌河銷量提升，原本心存期望的昌河汽車員工最終發(fā)現(xiàn)到手的待遇相比一墻之隔、原同屬一家的昌河飛機(jī)，卻是漸行漸遠(yuǎn)。逐漸高漲的不滿情緒在被長安派駐的高層忽略后，最終在一個(gè)虛幻的“昌河汽車生產(chǎn)資質(zhì)”達(dá)到沸點(diǎn)。在當(dāng)?shù)卣撇ㄖ鸀懴拢旧韺?duì)之前重組就曾蒙在鼓里的昌河系高管也未能及時(shí)阻止事態(tài)發(fā)展，最終長安系派駐昌河的總經(jīng)理在“遍體鱗傷”之后黯然離開昌河，后來一同離開的還有長安擬將昌河生產(chǎn)資質(zhì)轉(zhuǎn)移給長安馬自達(dá)的計(jì)劃。

 

同根相煎的長安與昌河此后公開相互指責(zé)，隨著雙方關(guān)系的日益僵化，長安方面最后不得不停止了對(duì)長安鈴木和昌河鈴木的整合，并開始對(duì)當(dāng)初收購的資產(chǎn)進(jìn)行重新清算。在簽約重組四年后，長安和昌河的緣分走到盡頭。在江西省政府的推動(dòng)下，昌河汽車二度“改嫁”給北汽，以花落北汽的結(jié)果落幕后，昌河與長安汽車集團(tuán)的“恩怨情仇”也告一段落，在兩者的資產(chǎn)處理過程中，昌河汽車最終把合肥基地留給了長安。

 

聲音：關(guān)鍵是匹配度

 

企業(yè)之間的匹配度是成功的關(guān)鍵。例如廣汽和吉奧的重組，算是企業(yè)匹配度比較高的，因?yàn)榧獖W這個(gè)企業(yè)很小，重組后便于管理。但是如果兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模區(qū)別不大，那么其匹配度就可能不高。例如長安和哈飛、昌河的兼并重組，哈飛、昌河這兩個(gè)企業(yè)的盤子都很大，自身就遺留了很多人員問題、管理問題，兼并重組后很難處理。因此，企業(yè)的兼并重組，一定要考慮各自的市場(chǎng)要素，從市場(chǎng)規(guī)律出發(fā)，考察好雙方的匹配度高低。

 

——汽車行業(yè)分析師鐘師

 

華泰與薩博 一盤失敗的快棋

 

如果說長安重組昌河與上汽收購雙龍都是僅維持四年的短暫“婚姻”的話，那么華泰與薩博和“閃婚”、“閃離”則更像是一對(duì)兒不成熟孩子的“愛情鬧劇”——從簽訂合作協(xié)議到終止協(xié)議僅僅用時(shí)9天，創(chuàng)造了兼并合作的新紀(jì)錄。

 

2011年5月3日，當(dāng)許多人還沒有從“五一”假期的歡愉中回過神兒來的時(shí)候，華泰汽車與薩博在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布正式簽署戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，并計(jì)劃投入1.5億歐元，通過入股世爵汽車29.9%的股份與薩博建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。不過僅僅9天后，薩博汽車卻發(fā)表聲明稱，由于華泰汽車不能滿足雙方合作協(xié)議中的條件，薩博母公司世爵單方面發(fā)出聲明表示終止與華泰的合作協(xié)議。4天之后，薩博與龐大集團(tuán)結(jié)盟，龐大集團(tuán)宣布出資6500萬歐元購入世爵汽車公司24%的股權(quán)。2011年6月13日，世爵汽車再次發(fā)表聲明稱，世爵、薩博、龐大及青年蓮花汽車集團(tuán)共同簽署了一份諒解備忘錄，該備忘錄將涉及約2.45億歐元的股權(quán)投資以及三方組成的生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。至此，這場(chǎng)“閃婚”、“閃離”的鬧劇宣告結(jié)束，華泰從此跟薩博無緣，而后來北汽通過收購薩博車型平臺(tái)和相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)又攀上薩博。曲折迂回的收購經(jīng)歷，讓人唏噓。

 

上南合作 催動(dòng)品牌重生

 

就在上汽收購雙龍汽車的當(dāng)年，積極謀求“國際資源，為我所用”的中國汽車進(jìn)行了幾個(gè)性質(zhì)大致相同的海外并購項(xiàng)目。其中包括上汽集團(tuán)以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部。而這場(chǎng)中國汽車“自家內(nèi)訌，便宜他人”的事件也最終導(dǎo)致了中國汽車業(yè)的又一個(gè)大型并購案的誕生。

 

2007年12月26日，在上層的認(rèn)可與推動(dòng)下，上汽集團(tuán)與躍進(jìn)汽車集團(tuán)(南汽母公司)在北京人民大會(huì)堂舉行了全面合作簽約儀式。按照協(xié)議內(nèi)容，躍進(jìn)集團(tuán)下屬的汽車業(yè)務(wù)將全面融入上汽。至此，英國羅孚在華分散的資產(chǎn)榮威、MG正式合為一家，英倫品牌在華獲得重生。不過與此同時(shí)，南京菲亞特則煙消云散，流落后的菲亞特開始在華重新尋找合作伙伴，后來情定廣汽。

 

這個(gè)當(dāng)時(shí)最大的汽車兼并案后來也催生了上汽、南汽資產(chǎn)的重新組合，及時(shí)推行的“百日整合”也讓兩個(gè)文化迥異的企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)了磨合，上海、南京的區(qū)域汽車市場(chǎng)正式實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。收購?fù)瓿珊螅瑧{借消化吸收羅孚的技術(shù)和多款車型平臺(tái)，上汽成功打造了榮威和MG的雙品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價(jià)堪比合資車廠，成為了中國汽車自主品牌中最成功的模式之一。即便是在2013年汽車市場(chǎng)整體增勢(shì)放緩的背景下，榮威和MG雙品牌也完成逆勢(shì)上漲，以23萬輛的銷量在自主品牌汽車市場(chǎng)中名列前茅，同比增長15%。而更為重要的是，上南合并之后，還催生了一個(gè)中國最大、世界一流的、具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年上汽單年實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)整車銷售510.6萬輛。

 

聲音：可先“1+1=2”

 

車企兼并重組并非易事，人才、管理、品牌等各個(gè)方面都需要整合，各方利益交織、訴求不同，容易出現(xiàn)各種沖突無法調(diào)和的問題。在此情況下，還是應(yīng)當(dāng)按照市場(chǎng)原則來處理這些利益糾紛。如果問題真的難以解決，那不妨“讓下一代來解決”——先讓雙方企業(yè)維持各自自我的發(fā)展，也就是各干各的，先達(dá)到“1+1=2”的效果，今后條件許可時(shí)再考慮1+1>2，這可能也是目前一些車企兼并重組時(shí)可選的最佳方案之一。

 

——汽車營銷專家張志勇