海格15周年 演繹中國客車研發(fā)進(jìn)化論
“我大學(xué)畢業(yè)后在南汽從事研發(fā)工作3年，2002年加入金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（以下簡稱海格客車），1998年成立的海格客車當(dāng)時還處于初創(chuàng)階段，一切都非常簡陋，所有的研發(fā)人員加起來就2桌人。雖然落差很大，但這里充滿了朝氣與活力，個人有很大發(fā)揮空間，一個想法很快就能變成現(xiàn)實(shí)，是個做事的地方同時也是一個很容易享受成就感的地方?！焙８窨蛙嚰夹g(shù)中心副主任邢宗智告訴記者當(dāng)初加入海格客車的原因。
1998年的海格客車就如中國客車業(yè)的一個火星，經(jīng)歷15年的燃燒早已形成燎原之勢。2013年，海格客車不僅銷售額超過90億元，客車已累計(jì)產(chǎn)量突破20萬輛，成為中國客車行業(yè)平均發(fā)展速度最快的企業(yè)。
談起15年來海格客車技術(shù)研發(fā)上的變化，邢宗智說：“表面的變化是三間辦公室變成了一座研發(fā)樓，隊(duì)伍壯大了，現(xiàn)在從事研發(fā)的人員加起來已近500人。內(nèi)在的變化更大，跨上了三個臺階，從簡單的訂單處理到基礎(chǔ)車型的開發(fā)再到先進(jìn)技術(shù)的研究——深度，從最初的單打獨(dú)斗到技術(shù)小團(tuán)隊(duì)開發(fā)到跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)體系建立——寬度，從簡單的客戶特改到跟進(jìn)市場開發(fā)到基于需求研究引領(lǐng)市場的產(chǎn)品開發(fā)——高度。一部分人做基礎(chǔ)研究，做出來研究成果以后，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品開發(fā)，做完以后基于客戶訂單進(jìn)行適應(yīng)性改進(jìn)和研發(fā)。核心的變化是研發(fā)理念、工具和驗(yàn)證手段以及人才培養(yǎng)與以前相比都有了很大不同?！?/FONT>
海格客車技術(shù)研發(fā)中心大樓
流程驅(qū)動 協(xié)同作戰(zhàn)
“海格客車堅(jiān)持探索先進(jìn)的研發(fā)理念，從中巴到大巴再到公交車，都是自己完全自主去研發(fā)。最初的研發(fā)就是邊走邊看，設(shè)計(jì)員根據(jù)自己的理解，把產(chǎn)品開發(fā)出來，從試驗(yàn)或市場上收集到反饋問題后再修改，再投放市場再收集問題反饋，反復(fù)好幾輪才能最后把產(chǎn)品定型。這種模式損耗比較大，對企業(yè)和用戶都有傷害。從2010年開始，海格客車與著名的咨詢公司合作采用了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）理念，在產(chǎn)品開發(fā)之初就成立一個跨部門小組，八大領(lǐng)域（研發(fā)、工藝、制造、采購、財務(wù)、售后、品質(zhì)、市場）協(xié)同作戰(zhàn)?！毙献谥钦f。
“每一個產(chǎn)品線都有一個產(chǎn)品經(jīng)理，他要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)八大領(lǐng)域的工作。一個新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃被提出后，搞工藝的要進(jìn)行工藝把關(guān)；搞制造的要看看產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否滿足生產(chǎn)要求；搞采購的要清楚是否有合適的零部件供應(yīng)；搞財務(wù)的要了解這個產(chǎn)品的成本是多少？毛利率是多少？成本天花板在哪里？搞售后的要告訴你以前的同類車在市場上是否存在問題？搞品質(zhì)的要明白這款車的品質(zhì)目標(biāo)是什么？搞市場的要告訴你市場需求是什么？把市場需求再轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求?！毙献谥窃敿?xì)介紹說，“現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)有5個階段：概念階段→計(jì)劃階段→設(shè)計(jì)階段→驗(yàn)證階段→發(fā)布階段。在概念階段，每個領(lǐng)域的代表，代表一個不同的訴求，這個訴求在一開始就要提出來，然后在產(chǎn)品開發(fā)過程中統(tǒng)籌考慮，大家一起既要協(xié)同，又要PK。產(chǎn)品開發(fā)不是說技術(shù)最領(lǐng)先，或者質(zhì)量最領(lǐng)先就最好，因?yàn)橐紤]性價比，還要考慮市場的接受度。在這5個階段當(dāng)中，只有把所有的問題全部解決掉，才能把產(chǎn)品發(fā)布出去。這樣的開發(fā)流程才能保證新產(chǎn)品上市后所有情況是可控的，而不是像以前那樣，開發(fā)一個新產(chǎn)品上市后，市場反饋說這個產(chǎn)品不是市場所需要的?！?/FONT>
流程文化在海格深入人心，研發(fā)流程經(jīng)過近7年的建設(shè)，6大管理模塊近100個流程文件已基本完備，海格客車技術(shù)中心已形成了獨(dú)具特色的研發(fā)管理體系，以體系化的力量推動，源源不斷地推出最有市場競爭力的產(chǎn)品來滿足客戶需求。
平臺戰(zhàn)略 數(shù)據(jù)管理
產(chǎn)品開發(fā)出來，如何向市場推廣呢？這其實(shí)是每一個企業(yè)面臨的大難題。邢宗智說，現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不是單一的某個具體型號產(chǎn)品開發(fā)，而是平臺開發(fā)，在這個產(chǎn)品平臺上，可以根據(jù)客戶需求進(jìn)行配置。海格客車的“配置器”就像飯店點(diǎn)菜一樣，它把客戶需求與技術(shù)中心數(shù)據(jù)庫聯(lián)接起來。一個產(chǎn)品開發(fā)出來后有100多個選項(xiàng)可供用戶選擇，大到發(fā)動機(jī)、變速箱、空調(diào)，小到座椅。當(dāng)用戶點(diǎn)了相關(guān)的配置以后，相關(guān)數(shù)據(jù)就會自動生成并傳到采購端去，采購和供應(yīng)商聯(lián)動，什么時候采購到貨，這邊有一個定單，比如說是20號交貨，整個評審時間需要5天可以評審?fù)?，設(shè)計(jì)大概是4天，接下來就會根據(jù)公司排產(chǎn)時間計(jì)算出供應(yīng)商幾月幾號應(yīng)該把相應(yīng)的零部件送到公司來，這其實(shí)也是一種精益生產(chǎn)理念的體現(xiàn)。
事實(shí)上，海格客車很早就開始做產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。邢宗智告訴記者說：“早在2003年10月，我們就開發(fā)了自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM，P是產(chǎn)品、D是數(shù)據(jù)，M是管理)。它通過一個系統(tǒng)的管理模式，把產(chǎn)品零件號和它的圖紙關(guān)聯(lián)起來并形成制造BOM，這個產(chǎn)品要裝多少零件，每個零件圖紙是什么樣？所有數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了電子化管理，這個電子化管理一直持續(xù)到2011年。隨著時代的發(fā)展，原來的PDM也日益暴露出它的不足之處：第一是它只是一個產(chǎn)品數(shù)據(jù)的簡單存放和處理的平臺，不是基于市場的產(chǎn)品管理平臺，第二，他無法滿足產(chǎn)品開發(fā)過程管理和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)開發(fā)、市場、供應(yīng)商和客服等的協(xié)同運(yùn)作。第三不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和零部件的分類管理，還有三維數(shù)模的管理。所以在客車全生命周期管理理念基礎(chǔ)上，我們導(dǎo)入了美國參數(shù)技術(shù)公司開發(fā)的新的研發(fā)管理系統(tǒng)WINDCHILL，吸取國際領(lǐng)先的產(chǎn)品管理理念，結(jié)合海格的產(chǎn)品開發(fā)及管理實(shí)踐，立足當(dāng)下，面向未來，解決了上述問題，建立了涵蓋產(chǎn)品開發(fā)管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、訂單集成、軟件多元化集成四位一體的海格PLM研發(fā)系統(tǒng)管理平臺。
