董海洋:一個職業(yè)經(jīng)理人的第二次離開

    董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么樣的答卷？他人生的下一個職業(yè)站點是哪里？他為中國汽車界樹立了一個怎樣的職業(yè)經(jīng)理人形象？

    抽言：金融危機固然重創(chuàng)福田海外業(yè)務(wù)，但是自身的不足亦是難逃其咎?！氨∪醯臉I(yè)務(wù)和單薄的個人業(yè)務(wù)能力使得海外業(yè)務(wù)在大潮退去的時候盡顯尷尬，畢露無遺。”

　　抽言：2008年8月31日，董海洋給員工寫的第二封信中就這樣說：“請你們要對自己的名字負責，使自己的名字成為令人尊重的品牌是人生唯一的使命。”

　　抽言：董海洋：“我特別想對我兒子說，你爸爸在汽車業(yè)干了多長時間，在最后的黃金年華時候，嘗試了什么，把品牌帶到了多高，哪怕失敗了，那也是一種財富?！?nbsp;
 

　　董海洋在福田海外事業(yè)部的年度方針管理

　　2009年的年度方針：回歸基礎(chǔ)、務(wù)實創(chuàng)新、卓越團隊

　　基礎(chǔ)能力建設(shè)：政策制度、人才培育、銷售管理、售后服務(wù)管理、財務(wù)管理、日常溝通體制；

　　創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式：NSC、MPC、新市場/新產(chǎn)品進入項目管理、大客戶業(yè)務(wù)、國際化人才聘用；

　　培育國際化團隊文化建設(shè)：方針管理、協(xié)作文化、國際商務(wù)、談判、語言學習、PDCA、Kaizan實踐、實踐管理、簡單管理；

　　強化海外人才管理：目標管理、合理授權(quán)、部下提案、形成上司與部下積極交換意見及有意識地培養(yǎng)部下的風氣。

　　2010年的年度方針：提升銷售作業(yè)能力和組織能力，建立以市場為導向的國際化團隊；

　　銷售作業(yè)能力：市場總監(jiān)/MPC首代/市場部經(jīng)理現(xiàn)場工作、MPC+配件庫+培訓中心建設(shè)、分銷渠道、大客戶業(yè)務(wù)、金融服務(wù)；

　　組織能力：流程再造與優(yōu)化、非產(chǎn)權(quán)KD業(yè)務(wù)模式、售后服務(wù)和配件供應(yīng)體制；

　　國際化營銷團隊：目標管理、紀律嚴明、效率、素質(zhì)、問題意識和解決能力、PDCA；

　　海外人才培養(yǎng)：年輕干部培養(yǎng)計劃、業(yè)務(wù)技能提升、OJB、現(xiàn)地化學習、校園人才培養(yǎng)制度。

　　給管理者的建議

　　2009年8月12日，在福田海外事業(yè)部搬入新辦公樓前夕，董海洋寫信給各級管理者，提出了如下建議和提示：

　　要充分重視人才管理，要懂得激勵和促使。激勵并不一定是金錢，有時員工需要一種認同和贊許，需要你真誠的理解而不是粗暴的斥責，尤其對于受過高等教育的員工。

　　要提高自己的職業(yè)技能。各級管理者切不可成為“傳聲筒”，把上級交代的工作向下面一說就萬事大吉。整個公司實際由入職不到5年的年輕人在工作，余者為高高在上者、管理者、監(jiān)督者、調(diào)度者，或者不負責任的評論者。一定要做到首先能夠教會下屬做；下屬不會時指導下屬做；下屬仍做不好時能夠親自做；尤其是業(yè)務(wù)企劃方案，必須要自己整理出結(jié)構(gòu)、要點和思路。

　　身教重于言傳。為上者播其惡，其亦遠亦甚。必須要身體力行，為人師表，以指導、教化下屬，促進下屬成長為己任。“楚王好細腰，宮女多餓死”，管理者的自我管理能力對于下屬的影響非常巨大，希望各位管理者謹言慎行，為下屬之楷模。

　　培養(yǎng)溝通技能。國際化需要我們擁有登大雅之堂的威儀和信心，需要能夠通暢溝通能力和圓融的人際關(guān)系。進入新辦公樓后，各級管理者應(yīng)有計劃地開展早會制度，通過早會鍛煉大家的會議組織能力、當眾講話能力。

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　　管理好自己的儀容。公司是工作的地方，不是休閑度假之所。你的衣物可以破舊，可以低廉，但必須要干凈整潔。有些人蓬頭垢面，邋遢埋汰，卻反以為榮，認為不修邊幅，不拘小節(jié)。一個人如果過了30歲，還不能管理好自己的儀表，那是一個不能重用的人。這好似美國總統(tǒng)林肯的名言。

　　“目前我們的業(yè)務(wù)水平還停留在‘小學生’的水平?！?008年11月9日，就任北汽福田副總經(jīng)理兼海外事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)剛過兩個月的董海洋，在分析了自己走訪俄羅斯進口商得到的5個方面的嚴重不足后，給員工們發(fā)出的電子郵件中如此寫道。

　　不過，這位以美國艾柯卡為榜樣的中國人，從不喪失對未來的斗志，也不忘記鼓舞團隊的士氣。他隨即寫道：“當然，這也是中國汽車出口企業(yè)的水平。所以只要我們?nèi)w的員工奮發(fā)作為，有一股狠勁和敢于爭先的精神，達到中國第一的水平并不遙遠?！?/FONT>

　　現(xiàn)在，他已經(jīng)非常接近這個目標。大約一年半后，也就是2010年6月25日，當董海洋和他的老板北汽福田總經(jīng)理王金玉一起出現(xiàn)在福田歐洲汽車事業(yè)部暨俄羅斯福田汽車公司成立儀式上時，受金融危機重創(chuàng)的俄羅斯市場對于福田汽車來說已經(jīng)今非昔比。

　　俄羅斯福田的成立等于是福田汽車布下了全球化戰(zhàn)略棋局中歐洲部分的重要一子。接下來，福田將以俄羅斯作為其歐洲區(qū)域制造和運營中心，進而拉開福田全球化的序幕。2012年，福田將在俄羅斯建成投產(chǎn)一座年產(chǎn)10萬輛的汽車生產(chǎn)基地。

　　成立儀式上，董海洋熱情洋溢地表示：“我們在俄羅斯市場可能不是表現(xiàn)最出色的，但無論是在認證車型、建立商用車KD合作伙伴，還是目前正在籌備的直接投資，福田是為未來打基礎(chǔ)做得最好的，所以我們有信心，福田是會笑到最后的?！?/FONT>

　　此時，鮮有人知道，他已經(jīng)在半個多月前向王金玉遞交了辭呈，而王也罕見地沒有發(fā)怒，反而是盡力挽留。盡管如此，完成俄羅斯之行后，在一個炎炎夏日，他還是正式離開了這家中國重要的商用車公司。

　　董海洋的離職成為媒體關(guān)注的焦點，一如兩年前的盛夏季節(jié)發(fā)生的情況。當時，他從一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理的職位上突然離職，離開了從畢業(yè)便未邁出過的一汽集團大門，加盟到北汽福田的海外事業(yè)中去。

　　在中國汽車業(yè)界馳騁近20年的董海洋不僅擁有國內(nèi)汽車行業(yè)中并不多見的經(jīng)濟學博士學位，且營銷經(jīng)驗豐富，短短5年便幫助他一手組建的一汽豐田汽車銷售公司實現(xiàn)了從年銷量8000輛到年銷量40萬輛的跨越式發(fā)展。

　　但董海洋似乎習慣了急流勇退。在合資企業(yè)巔峰之時，卻選擇到自主品牌車企從零開始開拓海外市場，當時，福田海外業(yè)務(wù)受金融危機之重創(chuàng)而跌至低谷?，F(xiàn)在，素來被媒體稱為“中國艾柯卡”的他卻再次選擇了離開。

　　這是為什么？董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么樣的答卷？他人生的下一個職業(yè)站點是哪里？他為中國汽車界樹立了一個怎樣的職業(yè)經(jīng)理人形象？

　　董海洋的第一次離開（離開一汽）使他成為了一名職業(yè)經(jīng)理人，但是如果僅僅從職業(yè)經(jīng)理人的角度來觀察他的第二次離開，那我們得到的也并非是一個真實的圖像?！镀嚿虡I(yè)評論》希望能夠為你還原一個真實的中國汽車人形象。

　　開拓者

　　1991年7月15日，懷揣著中國艾克卡夢想的哈爾濱工業(yè)大學汽車設(shè)計制造專業(yè)的畢業(yè)生董海洋進入中國一汽集團，此后，直到2008年6月他離開一汽豐田汽車銷售公司，其間他長達17年的卓越奮斗史已經(jīng)人所共知。 

　　17年來，董海洋參與了一汽集團所有重大的事務(wù)并多有開拓性貢獻。他從基礎(chǔ)干起創(chuàng)立了后來被視為立功項目的一汽-大眾分銷信息系統(tǒng)；他組建了一汽集團營銷管理部并進行了極有意義的集團營銷戰(zhàn)略研究；他作為中方談判組組長成功完成了一汽與豐田的合資談判并帶領(lǐng)一汽豐田迅速從無到有，從弱到強。

　　但是，2008年8月董海洋加入到北汽福田海外事業(yè)后的故事卻從未被外界知曉，他度過了將近2年默默無聞基本遠離媒體視野的職業(yè)生涯。在被正式宣布離職后，《汽車商業(yè)評論》記者才有機會專訪董海洋以及其多位同事，我們發(fā)現(xiàn)，那又是一位令人稱道的開拓者的創(chuàng)業(yè)史。

　　董海洋離職后，有部下為其趕制了一本名為《歷程》的精美手冊讓他珍藏。手冊開篇有這樣一段文字：“福田汽車海外業(yè)務(wù)在公元2008年遭受自20世紀30年代以來全球性最大規(guī)模的金融危機之重創(chuàng)而跌至谷底，董海洋先生為民族汽車之崛起而臨危受命，⋯⋯任職兩年間，適時提出組織重建、流程再造、管理創(chuàng)新及回歸基礎(chǔ)和兩力一化的經(jīng)營方針，帶領(lǐng)海外團隊重拾信心，業(yè)績逐月攀升。”

　　顯然，金融危機固然重創(chuàng)福田海外業(yè)務(wù)，但是自身的不足亦是難逃其咎?！氨∪醯臉I(yè)務(wù)和單薄的個人業(yè)務(wù)能力使得海外業(yè)務(wù)在大潮退去的時候盡顯尷尬，畢露無遺。”董海洋對《汽車商業(yè)評論》說。

　　如果回到2008年11月9日董海洋給員工所寫的那封信，他通過一段時間調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的福田拓展俄羅斯市場的5個嚴重不足，就已經(jīng)說明了當時整個福田海外事業(yè)的現(xiàn)狀——還遠沒有站立在一個堅硬的巖石基礎(chǔ)之上。

　　他迅速提出了迫切需要解決的5個最主要的任務(wù)：提供能夠銷售并符合當?shù)靥厥庑枰纳唐?；通過縮短交貨期快速應(yīng)對需求，并降低資金占用和財務(wù)成本；必須把服務(wù)和備件供應(yīng)工作提高到整車銷售的同等地位；尊重渠道伙伴，“我們是平等的，要學會傾聽他們的意見，幫助他們解決問題”；銷售團隊成員必須馬上開始學習當?shù)卣Z言，使用客戶能夠聽懂的語言去溝通。

　　隨即，董海洋對海外事業(yè)部進行了部分人事調(diào)整，以使業(yè)務(wù)模式體現(xiàn)重心向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，并強化了服務(wù)和備件業(yè)務(wù)的整體性，同時提拔了一批年輕、事業(yè)性強、具有學習能力的干部。

　　為此，他在給全體員工的信中說：“我希望通過這次調(diào)整能夠使大家深刻認識到，全球化業(yè)務(wù)的發(fā)展不會耐心地等待我們慢慢地成長，要么你跟上步伐，要么你就要掉隊，這是大浪淘沙的含義?！?/FONT>

　　2008年11月底，福田召開了進口商年會，38個國家100多名代表前來參會，確定了福田海外事業(yè)的董氏思路。

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　　其一，通過銷售和服務(wù)本地化來實現(xiàn)福田汽車的全球化。具體做法是設(shè)立獨立的銷售公司（NSC）和地區(qū)運營中心（MPC），派遣管理人員或者顧問到進口商的組織中工作等方式，來解決對當?shù)厥袌龅牧私?，對終端銷售的促進，對福田人才的培養(yǎng)，逐步過渡到本地化采購、生產(chǎn)和銷售。

　　其二，建立起服務(wù)和備件供應(yīng)的差異化優(yōu)勢。董海洋當時告誡員工，這里的重點是備件供應(yīng)，“這需要引進優(yōu)秀的職業(yè)化的人才，來改善目前令人遺憾的現(xiàn)狀?！?/FONT>

　　其三，人才。董海洋提出，福田全球化，海外必須首先全球化；海外全球化需要一大批全球化的人才，一批具備國際業(yè)務(wù)能力、高素質(zhì)的職業(yè)化人才。“我們的目標是5年內(nèi)，培養(yǎng)一支30人到50人的國際化團隊?！?/FONT>

　　方向已定，接下來就是具體的實施。董海洋知道他所率領(lǐng)的這支隊伍的基礎(chǔ)薄弱，遂確定了“年度方針”的管理思路。

　　《汽車商業(yè)評論》了解到，福田海外事業(yè)部2009年的年度方針是：回歸基礎(chǔ)，加強基礎(chǔ)能力建設(shè)；創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式；培育國際化團隊文化建設(shè)；強化海外人才管理。而2010年的年度方針則是進一步細化并增加新的內(nèi)容，推進“兩力一化”：提升銷售作業(yè)能力和組織能力，建立以市場為導向的國際化團隊。（詳見附表）

　　公允而言，董海洋上任之初，福田海外事業(yè)部的工作模式只能算是簡單貿(mào)易，那么在他離任之際已經(jīng)是像模像樣的營銷。

　　先前，沒有系統(tǒng)管理，現(xiàn)在有方針管理；先前，沒有一個NSC（獨立的銷售公司）和MPC（地區(qū)運營中心），現(xiàn)在已建NSC1個，MPC10個，而且在俄羅斯的NSC已經(jīng)升格為福田歐洲汽車事業(yè)部暨俄羅斯福田汽車公司；先前，沒有一個海外配件庫，現(xiàn)在在全球已經(jīng)有11個境外配件庫；先前，沒有統(tǒng)一的經(jīng)銷商EI（環(huán)境識別系統(tǒng)），現(xiàn)在已經(jīng)建設(shè)完成。

　　董海洋還利用自己所學的豐田營銷經(jīng)驗，進行了諸多其他開拓性工作——產(chǎn)品路演、季度經(jīng)銷商銷售競賽（每個季度的優(yōu)勝者，福田會免費邀請他們到中國總部接受嘉獎）、全球理事會（由福田海外6家能力比較強的經(jīng)銷商與2009年9月成立，一年兩次例會，請他們提意見、出主意）以及看起來稀松平常卻卓有成效的員工早會制度和英語培訓班。

　　苦心人，天不負。2008年9月，在董海洋正式到任之際，福田海外月銷量是909臺；2010年6月，在他離任之際，月銷量達到2010臺。輕卡、輕客和皮卡業(yè)務(wù)的行業(yè)地位逐年攀升，輕客業(yè)務(wù)繼續(xù)保持第一名，皮卡業(yè)務(wù)則上升5名，輕卡業(yè)務(wù)則從第六名上升至第三名。

　　在他正式離職之前，福田汽車公布了《2011年-2015年“5+3+1”的全球推進戰(zhàn)略》：“5”即在巴西、印度、俄羅斯、墨西哥和泰國分別建設(shè)五個海外工廠；“3”即通過生產(chǎn)高端汽車和發(fā)動機產(chǎn)品，突破日韓、西歐和北美三個全球最高端汽車市場；“1”即以新能源為契機，實現(xiàn)乘用車業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展。根據(jù)規(guī)劃，到2015年，福田全球銷售要達到180萬輛，其中海外銷售50萬輛，比重達到28%。

　　“我覺得我該做的事情，60%我都做完了?！倍Ｑ髮Α镀嚿虡I(yè)評論》說，“現(xiàn)
在，我該走了?！?/FONT>

    仁者

　　2010年6月13日，董海洋給福田海外事業(yè)部的各位同事寫下了一份充滿感情的告別信。
 

　　他說：“從你們的身上，我懂得了什么是一個企業(yè)最為重要的資產(chǎn)，我懂得了擁有勤奮敬業(yè)的員工對于一個團隊的成功是何其關(guān)鍵；我懂得了要尊重每一個員工的價值，懂得了我們的民族，為什么能夠在過去的三十年里取得如此巨大的經(jīng)濟成就。相信默默無聞的你們，才是這個民族崛起的脊梁。”

　　董海洋即將離開的消息令福田整個海外事業(yè)部陷入到一種從未有過的傷感之中。在2008年員工滿意度調(diào)查中，基本滿意的占總數(shù)的34%，董上任一年之后，這個數(shù)字上升到55%，而非常不滿意的人數(shù)已經(jīng)從9%直降到1%。

　　許多同事寫郵件、發(fā)短信或者在董海洋的微博留言中表達了自己對于他的真實心情。

　　一位部長說：“有才，有心胸，有遠見。領(lǐng)導，用翟鴻的話說，就是領(lǐng)袖加導師。領(lǐng)袖，您帶著海外走出了那個冬天，越過了那個低谷；導師，從服務(wù)配件到市場，您傳道、授業(yè)、解惑。有您這樣胸懷和氣魄的人短期內(nèi)我能再度遇到嗎？”

　　一位普通員工說：“我不知道自己是不是個理想主義者，但清楚自己崇拜英雄，我相信這個世界因為英雄而不同，也期冀自己能夠做到英雄所為之皮毛?！?/FONT>

　　一位中層說：“您發(fā)給員工們的每封信我都特別收集在了一起，因為每次收到您的郵件都會給我很大的鼓舞。當我在工作上缺少激情的時候讀讀您的信，總會給我以警醒。今天突然得知您離開福田海外的消息心里的確不是滋味，感覺心里空落落的?！?/FONT>

　　一位經(jīng)理說：“您是我接觸過的最民主、和善、最有思想的領(lǐng)導，我很敬佩您。您離開福田，我們不能繼續(xù)共事，我非常傷感?！?/FONT>

　　一位MPC的商務(wù)代表說：“今天早上突然收到您的《告別信》讓我著實吃了一驚，也很舍不得。之所以冒昧的給您寫這封信是因為真的難以抵制內(nèi)心的感受，很想表達一下對您的敬意和感謝?！?/FONT>

　　一位副總說：“2008年的相識有‘一見平生親’之感，365天的海外事業(yè)打拼，尤顯‘仁者不憂，智者不惑，勇者不懼’之道。當下企業(yè)多急功近利，忘記了古人所云‘仁人者正其道不謀其利，修其理不急其功’的道理?！?/FONT>

　　許多同事還告訴董海洋，他們會記住《告別信》所言的共勉之語——“保持樂觀，繼續(xù)前進”，干出一點樣子。

　　在當今時代，在北汽福田，竟然還有這樣的同事關(guān)系，令《汽車商業(yè)評論》特別感懷?！拔乙矝]想到，我的員工們對我很好。”董海洋說，“我很感謝福田，領(lǐng)兵作戰(zhàn)這兩年對我?guī)椭芏?。我想，只要努力去做，員工真的會感動?！?/FONT>

　　事實上，這樣的同事情懷，董海洋一點也不陌生。

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　　2003年底，當他離開自己一手創(chuàng)建的一汽集團營銷管理部時，全體員工都痛哭流涕，董海洋回憶說：“臨別和大家說話都說不下去了?！?/FONT>

　　2008年，當他離開一汽豐田時，同事的一篇《董總離別感錄》依然值得今天抄錄于此。

　　“就這樣的走了，沒有更多的道白，就像又一次檢閱自己的團隊，卻是只身的離開，你看到了什么？員工們默默佇立在桌旁；你聽到了什么？背影相隨的是掌聲無斷！你看不到悄然流淌的淚水，你聽不到強忍住的哽咽。

　　說何情？五載風雨同舟；道何事？千日創(chuàng)業(yè)共濟。走了，目送堅定的腳步；別了，手感泰然的心聲。愿心啟始方見揚帆遠航，決意揮灑再顯英雄情懷。走好，仁德相伴；去也，建樹豐碑。榜樣的力量，實踐的心知?！?/FONT>

　　為什么會這樣？同事們給他的留言來信已經(jīng)說明了一切。董海洋說：“我想，人的幸福還是來自內(nèi)心的感受。個人的成就感，我覺得只要踏踏實實做事，保證自己一種品德的高尚，就不會有什么損失?！?/FONT>

　　而這實際上是董海洋在對福田海外事業(yè)部員工業(yè)務(wù)指導之外的另外一種更深的要求，也正是這種要求促成了大家對他更深一層的敬意。

　　2008年8月31日，董海洋給員工寫的第二封信中就這樣說：“請你們要對自己的名字負責，使自己的名字成為令人尊重的品牌是人生唯一的使命。”

　　待人友善是董海洋顯而易見的品質(zhì)。在一汽-大眾時，當時計算機剛興起，他自學完后手把手教會了所有同事；當年組建一汽集團營銷管理部時，當時一汽的辦公環(huán)境就是一人一小屋，董海洋要求領(lǐng)導同意把隔斷打開，率先建立起敞開式的辦公環(huán)境。

　　董海洋強調(diào)尊重。在福田海外事業(yè)部的日子里，他除了要求員工除了學習知識和技能的同時，同意也要他們學會做人的道理。他尊重屬下，尊重員工，實心實意地幫助他們，而他自己也這么要求自己的各級管理者。

　　2009年8月12日，在福田海外事業(yè)部搬入新辦公樓前夕，他寫信給各級管理者，提出了如下建議和提示：

　　1、要充分重視人才管理，要懂得激勵和促使。激勵并不一定是金錢，有時員工需要一種認同和贊許，需要你真誠的理解而不是粗暴的斥責，尤其對于受過高等教育的員工。

　　2、要提高自己的職業(yè)技能。各級管理者切不可成為“傳聲筒”，把上級交代的工作向下面一說就萬事大吉。整個公司實際由入職不到5年的年輕人在工作，余者為高高在上者、管理者、監(jiān)督者、調(diào)度者，或者不負責任的評論者。一定要做到首先能夠教會下屬做；下屬不會時指導下屬做；下屬仍做不好時能夠親自做；尤其是業(yè)務(wù)企劃方案，必須要自己整理出結(jié)構(gòu)、要點和思路。

　　3、身教重于言傳。為上者播其惡，其亦遠亦甚。必須要身體力行，為人師表，以指導、教化下屬，促進下屬成長為己任。“楚王好細腰，宮女多餓死”，管理者的自我管理能力對于下屬的影響非常巨大，希望各位管理者謹言慎行，為下屬之楷模。

　　4、培養(yǎng)溝通技能。國際化需要我們擁有登大雅之堂的威儀和信心，需要能夠通暢溝通能力和圓融的人際關(guān)系。進入新辦公樓后，各級管理者應(yīng)有計劃地開展早會制度，通過早會鍛煉大家的會議組織能力、當眾講話能力。

　　5、管理好自己的儀容。公司是工作的地方，不是休閑度假之所。你的衣物可以破舊，可以低廉，但必須要干凈整潔。有些人蓬頭垢面，邋遢埋汰，卻反以為榮，認為不修邊幅，不拘小節(jié)。一個人如果過了30歲，還不能管理好自己的儀表，那是一個不能重用的人。這好似美國總統(tǒng)林肯的名言。

　　“董總是這么說的，也是這么做的?！庇懈Ｌ锖Ｍ馐聵I(yè)部的員工告訴《汽車商業(yè)評論》，現(xiàn)在董總每月早會時那聲如洪鐘的“大家好”開場白，已經(jīng)漸漸成為記憶，但那是永遠不能抹去的記憶。

    理想者

　　現(xiàn)在，關(guān)于董海洋下一站去哪里成為媒體關(guān)注的焦點。 
 

    或許等到本文付印的時候，他已經(jīng)確定了下一個航程，但是這并非是理解他的關(guān)鍵。

　　兩年前，離開一汽前往福田時，董海洋對《汽車商業(yè)評論》說：“過去我是幫助外國人把車賣到中國的土地上，現(xiàn)在我想幫助中國人把車賣到外國的土地上?！?/FONT>

　　今日的離職是否意味著他改變初衷？答案顯然是否定的。董海洋不會失去自己定下的目標。

　　在一汽大眾工業(yè)工程部，董海洋與同事一起監(jiān)控產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量對其非常欣賞的德國老板送給他的《目標》和《持續(xù)改進》這兩本書，讓他至今覺得受益非淺。而“目標”和“持續(xù)改進”，對于董海洋是兩個非常有意義的關(guān)鍵詞。

　　離開一汽豐田前往北汽福田，董海洋主要是看到兩個興奮點，一個是干自主，一個是做海外，這對他的職業(yè)生涯都是挑戰(zhàn)。

　　這兩年的歷練使他成長了很多，讓他自己能夠很深入地理解汽車的研發(fā)制造、質(zhì)量、售后服務(wù)，了解到應(yīng)該怎樣帶隊伍，怎么樣定戰(zhàn)略。因為不得不把中國的汽車放在一個陌生的環(huán)境里面去孵化，這時候就不得不從汽車的全局來考慮問題。

　　他說：“原來的營銷只是站在整個汽車產(chǎn)業(yè)一個局部的功能進行考慮，并沒有把這種營銷的姿態(tài)變?yōu)檎w來思考。那么到異國他鄉(xiāng)的時候，我們的使命就不僅僅是營銷，還包括海外投資，所以對中國汽車的水平和走向有著一種親身的實踐感受?！?/FONT>

　　董海洋認識到，我們過去把國際化想成了是一個到國外賣車那么簡單的事情。國際化是一個燒錢的業(yè)務(wù)。如果你不投入就想賣車賺錢，把賺錢看成一種國際化的一部分，這是一種誤區(qū)。我們需要不斷地投入——人的投入、資金投入、技術(shù)的投入，需要大量的儲備。

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　　中國人在國內(nèi)輕而易舉的成功使我們過高估自己的力量。董海洋認為，國際化是個加以時日的東西，中國汽車真正走到世界的時機還沒有成熟，中國汽車真正實現(xiàn)國際化的跨越，至少還需要5到8年的時間。現(xiàn)在，國際化是一種希望一種未來。

　　今年42歲的他說：“反過來想，現(xiàn)在，我的年齡越來越大，我已經(jīng)為福田海外事業(yè)做了很多很堅實的、長期性的基礎(chǔ)工作，我不可能把這五到八年全部消耗到這里，當然，現(xiàn)在離開，我會有一點遺憾?！?/FONT>

　　或許離開北汽福田更重要的一個原因是，對于希望能夠建功立業(yè)的董海洋來說，僅僅銷售商用車不能激發(fā)起他足夠的興趣。因為它的量還是有限。

　　“我認為中國汽車市場目前的環(huán)境和氛圍處在一個非常好的時期，中國轎車每年至少保證百分之十的增長是沒有問題的。所以我會選擇轎車這樣一個方向去走?！彼@樣對《汽車商業(yè)評論》解釋。

　　那么，選擇轎車會是選擇什么樣性質(zhì)的企業(yè)呢？

　　董海洋非常坦誠地表示，在外企或者合資企業(yè)里面，賣多少車也是別人的輝煌。從一個比較世俗的角度講，從待遇、名利、地位來講，肯定是到外企比較舒服、工資很高、看起來很光鮮，但是自己的事業(yè)成就呢？

　　確實，中國人在外企或者合資企業(yè)很難有什么事業(yè)成就感，除非是你做到獨立開發(fā)一個車型，或者你獨立成為一個中國區(qū)的總裁的時候。如果只是做副手又是在外國人主導的環(huán)境里面，怎么可能有自己的事業(yè)成就感呢？

　　國企如何呢？汽車資深評論員柯云在她的博客評論中談到董海洋的未來的去處時認為，他不可能去國企。

　　她的理由是：來自國企的董海洋應(yīng)該深知，實際上，在每一個國企性質(zhì)的車企，無論是哪個環(huán)節(jié)，都涉及到巨大的利益集團體，所以，當一名職業(yè)經(jīng)理人在思考如何操刀提升業(yè)務(wù)前，首要考慮的應(yīng)是如何平衡背后集團的利益。而這，恰恰會削弱甚至失去原本任職的動機。

　　董海洋則對《汽車商業(yè)評論》表示，國企也有不同的國企，不能一概而論，關(guān)鍵在于自己是否出于公心，關(guān)鍵在于自己是否能夠溝通，更關(guān)鍵的在于是否有一個支持自己的領(lǐng)導。

　　看看這兩年董海洋寫給福田海外事業(yè)部員工的信，就知道這位具有理想主義色彩的中國汽車人的風格了。

　　比如以下隨手拈來的兩句——“不要企圖把令人汗顏的業(yè)績作為譴責別人的理由，我需要每位副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長、副部長盡職盡責地完成好自己的本職工作?！薄拌F的紀律是一切團隊成功的關(guān)鍵，海外團隊需要一個方向、一個聲音，需要令行禁止，不容許各自為政，有令不行，有禁不止；不容許不負責任空論罔議，指手畫腳，更不能有山頭隔膜，做到臂指相使，唇齒相依，協(xié)同運作，心力并張?！?/FONT>

　　董海洋現(xiàn)在強烈感受到中國這種新興大國的力量非常不可忽視，汽車也是這樣，中國這種新興汽車力量真的不可忽視，未來會發(fā)生很多變化。他希望能夠在更大的舞臺上展現(xiàn)中國汽車新勢力，推動中國汽車新勢力。

　　他告訴《汽車商業(yè)評論》，令他欣慰的是，現(xiàn)在有各種汽車力量邀請他加盟，而他也很快會做出最終抉擇?！拔姨貏e就是想證明一下，檢驗一下，自己到底能做什么事情。我現(xiàn)在想的是去了以后自己能做什么？我想用自己的能力來成就一個品牌的高度，而不是站在別人肩膀上去享受一個品牌的榮耀，我討厭狐假虎威。”

　　幾乎整個小學時代他沒有能夠陪伴左右的兒子也是董海洋決定未來去向的一個重要因素。他最后告訴《汽車商業(yè)評論》：“我特別想對我兒子說，你爸爸在汽車業(yè)干了多長時間，在最后的黃金年華時候，嘗試了什么，把品牌帶到了多高，哪怕失敗了，那也是一種財富?！?/FONT>