面對(duì)“三年行動(dòng)計(jì)劃”的成果，我們不禁要問(wèn)：這三年北汽福田到底發(fā)生了哪些根本性、革命性的變化，才能在短時(shí)間內(nèi)打造了一個(gè)新福田？新福田“新”在何處？

（一）思想之“新”

首先，是思想之“新”。

采訪過(guò)程中，時(shí)代事業(yè)部召開(kāi)的11次季度管理大會(huì)讓人印象深刻。

季度管理大會(huì)，是解放思想、引領(lǐng)變革的大會(huì)。大會(huì)上幾乎不講成績(jī)，只談問(wèn)題，開(kāi)會(huì)的原則就是“問(wèn)題導(dǎo)向”和“目標(biāo)牽引”。

2020年4月30的季度管理大會(huì)，北汽福田副總經(jīng)理、時(shí)代事業(yè)部總裁王術(shù)海講了3個(gè)小時(shí)，其中只用了5分鐘講成績(jī)，其他2小時(shí)55分鐘都在談價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。他說(shuō)：“這些問(wèn)題的解決是完成50萬(wàn)輛戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)必備條件，這是我們深化改革的內(nèi)在動(dòng)力。

“我們簡(jiǎn)單地算一筆賬”——這是王術(shù)海報(bào)告中一頁(yè)P(yáng)PT的標(biāo)題。在這張PPT里，他給2019年市場(chǎng)不成功的產(chǎn)品項(xiàng)目所投入的開(kāi)發(fā)費(fèi)用算了一筆賬?！安凰悴恢?，一算嚇一跳。產(chǎn)品創(chuàng)造中難免會(huì)出現(xiàn)失誤，但更重要的是要深刻反思并吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！?/p>

就如這個(gè)案例一樣，時(shí)代事業(yè)部季度管理大會(huì)所提出的問(wèn)題不是憑感覺(jué)的泛泛而論，全是基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析；也不是點(diǎn)到為止、如風(fēng)過(guò)耳，而是要切實(shí)解決。

一開(kāi)始，把問(wèn)題拿到管理大會(huì)上攤開(kāi)來(lái)說(shuō)，有些分管副總會(huì)覺(jué)得面子上掛不住。但王術(shù)海跟他們溝通：“數(shù)據(jù)擺在這里，不會(huì)因?yàn)槲覀兠孀訏斓米?、掛不住，這個(gè)數(shù)據(jù)就變得好看了。正因?yàn)閽觳蛔?，所以才要努力去變革。?/p>

第一次大家有抵觸、第二次大家不適應(yīng)、第三次人的思想就會(huì)開(kāi)始轉(zhuǎn)變，將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭所發(fā)出的改革舉措，在整個(gè)事業(yè)部產(chǎn)生了共鳴和回響。

只有捅破“面子”，才能觸及“里子”；只有“反向”思維，才能“正向”發(fā)展！時(shí)代事業(yè)部勇于作這樣的自我批判，源于黨委書(shū)記、總經(jīng)理鞏月瓊在北汽福田大力提倡的“較真”文化。

在北汽福田的核心價(jià)值觀中，對(duì)“較真”有這樣的詮釋?zhuān)狠^真務(wù)實(shí)，正視問(wèn)題，走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，深入市場(chǎng)，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話，以務(wù)實(shí)解決問(wèn)題。

可以說(shuō)，中國(guó)人不太喜歡較真。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不較真就沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，不較真就沒(méi)有擔(dān)當(dāng)，不較真就沒(méi)有未來(lái)。

“自我批判”和“較真”，都是黨的基本思想方法、工作方法、領(lǐng)導(dǎo)方法“實(shí)事求是”的具體體現(xiàn)。這就是福田改革最大的“底氣”！

（二）機(jī)制之“新”

在北汽福田“三年行動(dòng)計(jì)劃”中，董事會(huì)建設(shè)是一條重要的改革舉措，也是改革指揮的中樞。

董事會(huì)投資委聘任11名專(zhuān)家，增設(shè)董事會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)推進(jìn)部；進(jìn)一步明確董事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)劃分；落實(shí)監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督機(jī)制……由張夕勇董事長(zhǎng)親自主持的董事會(huì)改革，推動(dòng)董事會(huì)建設(shè)由“虛”轉(zhuǎn)“實(shí)”，真正發(fā)揮出重大決策和戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

北汽福田的組織和干部?jī)?yōu)化、績(jī)效管理和激勵(lì)制度也隨之改革。

通過(guò)建設(shè)“小而精”的總部、扁平高效事業(yè)部以及推進(jìn)大部制、一部一長(zhǎng)制、壓縮干部層級(jí)等方式，大幅度精簡(jiǎn)組織和干部規(guī)模。在改革中，既有中高層干部“下崗”，基層科室也全部取消。北汽福田并沒(méi)有簡(jiǎn)單地一減了事。50多名L2以上的干部進(jìn)入專(zhuān)家?guī)?；幾百個(gè)科級(jí)干部轉(zhuǎn)成了專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，并可以競(jìng)聘新的管理崗位。

與此同時(shí)，北汽福田的領(lǐng)導(dǎo)班子也敢于大膽用人、破格提拔。一大批中青年干部，帶著干事創(chuàng)業(yè)的激情、銳意創(chuàng)新的意識(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出了超預(yù)期的業(yè)績(jī)。

對(duì)于這些干部，北汽福田看準(zhǔn)了就用；但真的用錯(cuò)了，也會(huì)立刻拿下?！澳苷呱?，庸者下”的市場(chǎng)化用人機(jī)制，在北汽福田已經(jīng)成為共識(shí)和文化。

激發(fā)這些干部勝利渴望的要素之一，是北汽福田總部對(duì)各業(yè)務(wù)主體的充分授權(quán)和資源投放。

例如，在“新”時(shí)代業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)布時(shí)，北汽福田就正式提出簡(jiǎn)政放權(quán)：“北汽福田總部只管戰(zhàn)略、重大投資、領(lǐng)導(dǎo)班子任免三件事，日常經(jīng)營(yíng)等人權(quán)事權(quán)全部下放，推行業(yè)績(jī)導(dǎo)向的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，保障創(chuàng)新主體作用和市場(chǎng)導(dǎo)向作用的發(fā)揮。同時(shí)，5年內(nèi)將累計(jì)投入研發(fā)資金15億元，建立以技術(shù)和產(chǎn)品為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；投資6億元，加大工藝裝備投入……”

激發(fā)這種勝利渴望的要素之二，是北汽福田持續(xù)推進(jìn)的價(jià)值導(dǎo)向的全員績(jī)效管理體系。

在“聚焦價(jià)值”的導(dǎo)向下，北汽福田的績(jī)效發(fā)放發(fā)生了巨大變化：

首先，績(jī)效差距真正拉大了。以前，業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用時(shí)，經(jīng)常是被平衡掉，其結(jié)果就是大家趨于平均，價(jià)值分配變成了大鍋飯。2018年，北汽福田業(yè)務(wù)績(jī)效部分的最高值和最低值差幅達(dá)97.6%。

第二，大業(yè)務(wù)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)了。以前的一個(gè)“怪現(xiàn)象”是，開(kāi)年會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的很多都是小業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在，上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的全是歐曼、歐航歐馬可、奧鈴、時(shí)代等主力業(yè)務(wù)。

第三，績(jī)效激勵(lì)面對(duì)面。在價(jià)值分配機(jī)制明確、科學(xué)、合規(guī)的前提下，北汽福田選擇了績(jī)效透明化，不怕大家看到差距大。

2020年4月，時(shí)代事業(yè)部有39名一線工人工資過(guò)萬(wàn)元，超過(guò)8000元的有498名。而諸城當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平在五六千元。

但同時(shí)，時(shí)代事業(yè)部的人事費(fèi)用率（人工成本與銷(xiāo)售收入的比率）卻下降了。也就是說(shuō)，工資的增長(zhǎng)是建立在提高勞動(dòng)效率、多勞多得的基礎(chǔ)上，這就具有了良性、可持續(xù)性。

2020年1-6月，諸城廠區(qū)產(chǎn)值同比增加了25.2%，今年上交地方政府的稅收預(yù)計(jì)比去年翻一番。在時(shí)代事業(yè)部增長(zhǎng)的帶動(dòng)下，當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈企業(yè)也有產(chǎn)業(yè)工人月薪過(guò)萬(wàn)。

對(duì)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核、激勵(lì)力度也是前所未有的。增設(shè)置項(xiàng)目SOP三年內(nèi)的銷(xiāo)量貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和超額利潤(rùn)獎(jiǎng)，單一項(xiàng)目的最高獎(jiǎng)勵(lì)金額比以前翻了40倍。

對(duì)于北汽福田來(lái)說(shuō)，原來(lái)的研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)雖少，但完全是成本投入；現(xiàn)在的獎(jiǎng)勵(lì)看似“高昂”，但獎(jiǎng)的越多實(shí)際上公司的收益越多，公司希望你拿獎(jiǎng)、支持你拿獎(jiǎng)。

這一套考核激勵(lì)體系的邏輯擺在那里，但真正能夠?qū)嵭校枰髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的改革魄力、公司的全流程的體系能力，以及企業(yè)文化的認(rèn)同。

（三）實(shí)踐之“新”

思想、機(jī)制，最后都要落腳于實(shí)踐。

“三年行動(dòng)計(jì)劃”以來(lái)，北汽福田推出種種新的實(shí)踐。包括“區(qū)域+場(chǎng)景”的市場(chǎng)需求調(diào)研體系、良性增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)以及各種營(yíng)銷(xiāo)手段和模式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈改革、以“大質(zhì)量”為核心的全價(jià)值鏈質(zhì)量運(yùn)營(yíng)體系、流程型組織變革、干部人才管理變革、考核和激勵(lì)體系變革，等等。

面向未來(lái)，北汽福田的創(chuàng)新實(shí)踐向何處去？張夕勇指出，北汽福田要做三個(gè)方面的創(chuàng)新引領(lǐng)者和實(shí)踐者：做“創(chuàng)新文化”的引領(lǐng)者和實(shí)踐者、做“核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升”的引領(lǐng)者和實(shí)踐者、做“發(fā)展是硬道理”的創(chuàng)新者和實(shí)踐者。

2020年10月30日，在北京舉辦的第七屆《哈佛商業(yè)評(píng)論》中國(guó)年會(huì)&“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮上，張夕勇帶領(lǐng)北汽福田以“戰(zhàn)略重組、聚焦主業(yè)，實(shí)現(xiàn)良性增長(zhǎng)”創(chuàng)新實(shí)踐案例，榮獲卓越變革獎(jiǎng)。

北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長(zhǎng)張夕勇帶領(lǐng)北汽福田以“戰(zhàn)略重組、聚焦主業(yè)，實(shí)現(xiàn)良性增長(zhǎng)”創(chuàng)新實(shí)踐案例，榮獲卓越變革獎(jiǎng)。

將北汽福田“三年行動(dòng)計(jì)劃”的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定義為“良性增長(zhǎng)”，張夕勇有自己的深入思考：

他認(rèn)為，企業(yè)是有“生命”的有機(jī)體，檢查“他”的健康狀態(tài)主要有3個(gè)指標(biāo)：市場(chǎng)份額提升、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正、有高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

更重要的是，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要解決的終極問(wèn)題，是企業(yè)能不能跳出“發(fā)展周期率”？對(duì)于一個(gè)良性增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有調(diào)節(jié)、調(diào)整、革新、新生的能力?！耙粋€(gè)企業(yè)最偉大的地方，就是他在思想和實(shí)踐兩個(gè)方面，都不拘泥于發(fā)展周期律，跳出并打破這個(gè)‘規(guī)律’！”

“北汽集團(tuán)是一列高鐵，既需要火車(chē)頭的強(qiáng)勁牽引，也需要每節(jié)車(chē)廂自己有發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣才能跑得更穩(wěn)、更快，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換中跑出‘北汽加速度’！”張夕勇說(shuō)。

實(shí)踐之樹(shù)常青！北汽集團(tuán)、北汽福田的改革發(fā)展，永遠(yuǎn)在路上……