雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒結(jié)盟 兼并重組新模式

    2009年4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國戴姆勒宣布正式建立大戰(zhàn)略結(jié)盟，兩個集團將進行經(jīng)驗共享以求快速實現(xiàn)合作利益最大化。有意思的是在戴姆勒與雷諾-日產(chǎn)結(jié)盟之前，雙方都經(jīng)歷過跨國的合并的婚姻，不同的是一個是不歡而散的最失敗組合；一個是幸福在繼續(xù)的最成功組合。在這種巨大的反差之下，戴姆勒與雷諾-日產(chǎn)兩者都對跨國并購的婚姻進行了最為深刻思考和總結(jié)。兩者今天的結(jié)合，是全球汽車業(yè)在經(jīng)歷合并和分手動蕩后兼并模式思考的集大成者。成為中國汽車業(yè)合并重組最值得借鑒的案例。國內(nèi)自2009年以來就一直高呼的重組合并，但是因為中國汽車業(yè)的合并牽涉到從地方政府到中央企業(yè)、中央部門之間的各種利益博弈。如何重組如何合并，不妨讓我們從看看雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒結(jié)盟兼并前后的案例談起。

“戴-克”全球汽車業(yè)最失敗的兼并

    1998年全球資歷最老的汽車企業(yè)戴姆勒以350億美元收購美國三大汽車之一的克萊斯勒，將汽車廠商的大手筆發(fā)揮到了極致，全球媒體歡呼這一開創(chuàng)性的合并。而9年后2007年戴姆勒-奔馳最終以74億美元的廉價甩賣了克萊斯勒，戴姆勒與克萊斯勒的合并可謂歡呼而來，哭泣而去。

    失敗經(jīng)驗總結(jié)：在規(guī)?；a(chǎn)能面前，奔馳品牌已經(jīng)有了和平民汽車品牌合并的陣痛，戴姆勒意識到盲目的上量是沒有意義的，即便是形成所謂的上下級產(chǎn)品互補關(guān)系，由于產(chǎn)品的價格水準也不一樣，質(zhì)量標準不一樣很難達到分攤成本的功效。高低品牌不同的經(jīng)營模式差異，在管理成本上升的情況下還不如獨立經(jīng)營有效。

“雷諾-日產(chǎn)”全球汽車業(yè)最成功的兼并

    與戴姆勒的慘痛經(jīng)歷完全不同，1999年法國的第二大汽車生產(chǎn)商雷諾汽車在壓力和危機之下以52億美元撿起了日產(chǎn)這個燙手的山芋，在全球媒體一片擔憂之下開始了奇跡之旅，如今雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成為全球汽車也最為成功的跨國合并集團。

    成功經(jīng)驗總結(jié)：雷諾和日產(chǎn)的合并兩家企業(yè)產(chǎn)品級別定位相近，能夠形成強有力的互補優(yōu)勢，尤其在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)(主要是產(chǎn)品的平臺)，采購和市場。聯(lián)盟取得成功的前提是對雷諾、日產(chǎn)兩個公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位。聯(lián)盟真正實現(xiàn)了顯著的協(xié)同效應，提高了雙方的盈利能力，進一步開拓了新市場、鞏固了老市場，形成一種雙贏的局面。

為何結(jié)盟：

渡過危機最優(yōu)路線，降低生產(chǎn)成本，保持盈利

    2008的全球金融海嘯已經(jīng)讓全球眾多廠商2008、2009年度出現(xiàn)營運虧損，就連號稱發(fā)展最為穩(wěn)健和良性的汽車巨子豐田也出現(xiàn)了70年來的連續(xù)兩年虧損。雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的利潤也在大幅縮水。而面對還在不斷惡化的全球經(jīng)濟形勢，各大廠商的成本壓力也越來越巨大，抱團過冬無疑是最好的選擇。降低生產(chǎn)成本，保持盈利至少不出現(xiàn)虧損是各大汽車廠商渡過危機的最優(yōu)出路。作為豪華品牌奔馳相比起大眾化品牌銷量始終有限，成本居高不下，在現(xiàn)有的產(chǎn)品線上，戴姆勒集團就必須集積極解決成本問題。

與誰結(jié)盟：

雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒等在局部領(lǐng)域有合作需求

    在豪華車市場，雷克薩斯有豐田品牌來分攤成本；謳歌有本田品牌來分攤成本；英菲尼迪有日產(chǎn)品牌分攤成本；奧迪有大眾品牌來分攤成本；其他高端品牌，捷豹的產(chǎn)量過低，沃爾沃又快不行了，薩博產(chǎn)量低且處于倒閉邊緣。

    從高端品牌來看，奔馳可以找到最合適對象似乎只有寶馬，但無奈兩者全球競爭最為激烈，這一計劃被擱置。奔馳不得不繼續(xù)尋求對象，從雷克薩斯、英菲尼迪、謳歌、奧迪四個品牌中選，由于雷克薩斯、謳歌、奧迪等品牌完全可以和集團下大眾化品牌分擔從小排量到大排量車型的成本，合作的機會相對較小。唯有雷諾-日產(chǎn)的高端品牌英菲尼迪在小排量車型上雖然也有雷諾、日產(chǎn)等品牌車型分攤成本，但在大排量車型上，雷諾、日產(chǎn)等品牌顯然還不能足夠的幫助英菲尼分擔成本，而英菲尼迪本身在豪華品牌軍團中銷量又相對較小，因此雷諾-日產(chǎn)同樣需要為英菲尼迪尋找合適的分攤成本的對象。因此看，奔馳與英菲尼迪具有合作的潛能

    另外在未來被看好的小型車市場，戴姆勒并沒有太多經(jīng)驗，而且沒有充足的銷量來支持開發(fā)和采購成本。戴姆勒必須尋求合作對象。而雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟旗下雷諾和日產(chǎn)本身在小型車領(lǐng)域具有銷量優(yōu)勢，能夠有效的分攤車型研發(fā)成本，這也為奔馳旗下SMART品牌與雷諾-日產(chǎn)展開合作提供了可能。而兩大集團都有各自的商用車車型，也可以積極展開合作。這么以來雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒就有了合作的機會。

怎樣結(jié)盟：

    一、規(guī)模化理論成立但卻陷阱重重，不同文化背景的高端品牌與平民品牌難融合

    20世紀90年代，業(yè)內(nèi)提出的300萬輛產(chǎn)量規(guī)模才能在未來生存的理論。曾經(jīng)讓各大廠商深信不疑，也掀起了1990年代的重組兼并浪潮。1998年戴姆勒堅決的執(zhí)行了業(yè)內(nèi)的規(guī)?；碚摚c美國三大之一的克萊斯勒聯(lián)姻，但在跨國文化差異，工會制度差異，高低品牌不同的經(jīng)營模式差異的影響下導致了兩家公司不歡而散。這次的合并也讓奔馳損失不下150億美元。奔馳不得不重新走向獨立經(jīng)營高端品牌奔馳、邁巴赫。

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    事實上，與戴姆勒同樣經(jīng)歷的還有寶馬、福特。1994年開始收購當時英國最大的汽車集團羅孚汽車集團，結(jié)果到2000年經(jīng)營了羅孚6年之后的寶馬已是傷痕累累，短短六年虧損40多億美元，不得不拋售羅孚。而后改為獨立經(jīng)營高端品牌寶馬、迷你、勞斯萊斯。

    福特自1987年福特收購了英國的阿斯頓·馬丁跑車。后先后有收購了捷豹、沃爾沃、路虎等豪華品牌成立PAG集團。但PAG集團一直虧損最后不得不拋售，截止2010年，福特以18億美元的低價將100%股權(quán)賣給吉利，PAG集團正式瓦解，至此僅福特收購和賣出阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃三個汽車品牌的損失就高達85億美元以上。（收購花費在140億美元以上，而賣出價格僅為60億美元。）。以現(xiàn)有資料顯示僅2005年的PAG集團虧損額就高達16億美元?？梢姼Ｌ厥召忂@些豪華品牌的實際損失應以100億美元計。

    在一系列跨國的高低端品牌收購失敗案例中，幾乎可以得出結(jié)論，不同文化背景的高端品牌與大眾化品牌合作很難融合，分攤成本不現(xiàn)實。

二、品牌定位相近，區(qū)域市場互補，不影響各自的品牌獨立

    從全球汽車業(yè)歷史上上合并的案例來看，標致和雪鐵龍的合并，雷諾和日產(chǎn)的合并，大眾合并奧迪、斯柯達等品牌均比較成功。其中標致和雪鐵龍合并、雷諾和日產(chǎn)的合并兩家企業(yè)產(chǎn)品級別定位相近，均達到了分攤成本的初衷。大眾并購斯柯達、法比亞等品牌也主要是產(chǎn)品級別定位相近，達到了分攤成本的功效。

    大眾雖然有大眾、斯柯達、西亞特三個平民汽車品牌，但是斯柯達和西亞特品牌地位明顯弱于大眾品牌，而且西亞特更專注與西班牙市場，斯柯達更專注歐洲市場尤其是捷克市場。大眾品牌則面向全球市場。因此無論從市場還是品牌地位大眾集團都有效的避開了大眾、斯柯達、西亞特品牌產(chǎn)品的內(nèi)部競爭。雷諾和日產(chǎn)也是一個品牌專注歐州市場一個品牌專注亞洲和北美市場避開了產(chǎn)品競爭。

    全球汽車業(yè)兼并重組思維結(jié)晶的合作模式：獨立運營，小額持股，局部領(lǐng)域展開合作

    雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團交叉持股：雷諾日產(chǎn)將持有戴姆勒集團3.1%的股權(quán)，戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產(chǎn)公司3.1%的股權(quán)。雙方表示，就新一代SMART FORTWO 車型和雷諾TWINGO車型，以及這兩款車型的電動版本進行合作， 并將豐富這兩個車型系列。雙方在動力總成領(lǐng)域的合作將集中在雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團高燃油經(jīng)濟型的柴油和汽油發(fā)動機上。雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將把其產(chǎn)品線中的3缸和4缸汽油和柴油發(fā)動機提供給戴姆勒集團，并將由奔馳公司進行調(diào)校和改型以適合奔馳車型的特點。戴姆勒集團將從其現(xiàn)有的產(chǎn)品線中為英菲尼迪品牌提供汽油和柴油發(fā)動機。包括4缸，6缸和8缸的汽油和柴油發(fā)動機。

    這將形成一個雙贏模式：戴姆勒集團可以利用雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)動機應用到梅賽德斯-奔馳公司未來的高端緊湊型產(chǎn)品上；英非尼迪可以應用戴姆勒集團的發(fā)動機以此提升各自的銷售潛能，而雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟與戴姆勒都將提高各自發(fā)動機的產(chǎn)能利用率，雙方合作的主要目的之一就是通過大幅提升銷量以擴大規(guī)模經(jīng)濟效應并共擔研發(fā)成本以增強各個合作伙伴的競爭力。

    雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒合作核心與各自獲得經(jīng)驗完全吻合：雙方小額持股，各自品牌完全獨立運營；相近市場專業(yè)化合作。即：

    高端品牌與高端品牌合作——雷諾-日產(chǎn)旗下高端品牌英菲尼迪與奔馳品牌在高端車市場展開合作

    大眾化品牌與高端品牌微型車——雷諾、日產(chǎn)品牌與奔馳旗下微型車品牌SMART在微型車市場展開合作

    雷諾-日產(chǎn)商用車與奔馳商用車展開合作

 

    編后語：借鑒雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒互相持股的模式，站在民族的高度，如果國內(nèi)汽車企業(yè)擰成一股繩，相互小額持股，然后開展諸如發(fā)動機、變速器、底盤、新能源電池等的合作，集中力量，必然能加快速度有好又快的開發(fā)，又不造成資源浪費。假如一汽、上汽互相持有對方小部分股份，在不影響各自發(fā)展的前提下又是現(xiàn)實規(guī)?；某杀痉謹傆钟泻尾豢桑∮只蛘咂嫒?、比亞迪、吉利三者相互持有對方一小部分股份，在不影響各自發(fā)展的情況下實現(xiàn)規(guī)?；少彽某杀痉謹傆趾蠘范粸?！再假如二汽和廣汽，二汽和長安等等互相持有小部分股份都是值得探討和研究的合作方式。