湯玉祥：宇通要永遠(yuǎn)健康地走下去
在中國汽車產(chǎn)業(yè)中，客車只是一個不大的細(xì)分行業(yè)，但中國客車和中國客車人卻為中國汽車和中國制造書寫出重要的篇章，增添了榮光。作為客車界的龍頭―――宇通客車，多年來一直走在業(yè)界前列，連續(xù)多年保持高速增長。金秋時節(jié)，在新中國喜迎60華誕之際，本報記者奔赴鄭州，聽宇通人向祖國母親匯報多年來取得的成績。作為宇通這個大家庭的當(dāng)家人―――宇通集團總裁湯玉祥也接受了本報專訪。
人才―――不優(yōu)秀的人不能做領(lǐng)導(dǎo)
《中國汽車報》：我注意到您在不少場合都把宇通的成功歸結(jié)為有一支優(yōu)秀的員工隊伍。昨天提出要采訪宇通人才建設(shè)時，聽說宇通的人力資源總監(jiān)就是您，我很吃驚。您身為董事長，為什么還要兼任人力資源總監(jiān)？
湯玉祥：這其實很正常。不少企業(yè)都是這樣的。在找不到更合適的人選時，我就要為宇通的人才隊伍把關(guān)。我一直覺得，宇通所建成的高素質(zhì)的管理團隊和特別能戰(zhàn)斗的員工隊伍，是自己幾十年來最感欣慰的。
《中國汽車報》：宇通這些年來在管理人才的選用上，有一些獨特的做法。比如，從汽車行業(yè)外選人。據(jù)了解，宇通的管理層有一些是來自知名跨國公司的。為什么要這么做？
湯玉祥：這是企業(yè)發(fā)展階段的要求，宇通從2002年開始嘗試從行業(yè)外選聘管理人才。這是因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要引進(jìn)、吸收一些新的觀念和先進(jìn)的東西。跨行業(yè)優(yōu)秀人才的引入，可以更好、更全面地補充企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。
《中國汽車報》：那么，宇通選人有什么不變的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
湯玉祥：有，很簡單。標(biāo)準(zhǔn)就是：第一，要適應(yīng)宇通文化；第二，專業(yè)能力方面要過硬；第三，要是一個道德高尚的人，遵守中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的準(zhǔn)則。我認(rèn)為：不優(yōu)秀的人不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。用人的標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上就是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
管理―――秘訣就是勤奮自勉
《中國汽車報》：宇通從一個年產(chǎn)只有700多輛車的小廠，發(fā)展到現(xiàn)在年產(chǎn)達(dá)3萬輛、銷售額突破140億元，職工2萬多人的大型企業(yè)集團，穩(wěn)居國內(nèi)客車業(yè)第一的位置。您管理宇通有什么秘訣嗎？
湯玉祥：就是勤奮和自我加壓―――要把這個企業(yè)做好。通過自身不斷學(xué)習(xí)，打造一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，提高創(chuàng)造價值的能力。通過創(chuàng)新讓核心競爭力存續(xù)。
《中國汽車報》：宇通在逐步做大做強的過程中，在企業(yè)管理方面有什么體會？宇通在業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)國外先進(jìn)的SAP等管理系統(tǒng)，您如何評價國外管理方式對企業(yè)發(fā)展的作用？
湯玉祥：我認(rèn)為企業(yè)管理要經(jīng)歷兩個階段。在企業(yè)還弱小的時候，可能是夫妻店式的、家長式的比較適合；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，就需要完整的組織、科學(xué)的制度，相應(yīng)的管理核心就是要保證決策的正確。
至于方式，沒有好與壞，只有適合與否。我們要做的是把國內(nèi)、國外好的方式成功嫁接到宇通的管理中。最終是要從人治走向法治。只有在系統(tǒng)化管理下的人才隊伍，才是一支成熟的隊伍。我覺得：管理創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要。
《中國汽車報》：您有沒有想過把宇通客車成功的管理模式復(fù)制到其他領(lǐng)域？
湯玉祥：宇通目前除了客車這個主業(yè)外，只涉足了房地產(chǎn)和工程機械。我認(rèn)為，搞多元化必須要有能力，不能盲目去做自己不擅長的事情。我們現(xiàn)在要做的是：把客車主業(yè)做精、做強。
《中國汽車報》：除了客車外，宇通現(xiàn)在有沒有上其他車型的打算？
湯玉祥：我們只做商用車、不做乘用車，在商用車領(lǐng)域會增加一些新的車型。
《中國汽車報》：您談到宇通希望拉開和對手的差距?，F(xiàn)在宇通已經(jīng)坐上國內(nèi)客車第一的寶座，宇通還要不要通過兼并重組實現(xiàn)更大的市場占有率？
湯玉祥：我認(rèn)為客車業(yè)的大整合不會再來了?，F(xiàn)在的市場環(huán)境還不適合企業(yè)進(jìn)行兼并重組。宇通在兼并重組方面早已嘗試過。比如前幾年，在地方政府的主導(dǎo)下，我們重組過一些企業(yè)，但是事實證明這種生硬的整合效果并不好，現(xiàn)在沒有必要再去這樣做了。
文化―――要融進(jìn)傳統(tǒng)價值觀的精髓
《中國汽車報》：宇通這些年在企業(yè)文化建設(shè)方面做了很多實實在在且頗具特色的工作。我們也看到宇通有一本專門闡述宇通文化的冊子，里面的內(nèi)容很詳盡。那么，您怎么概括宇通文化的核心呢？
湯玉祥： 忠誠 、敬業(yè)、 勇往直前。宇通強調(diào)的是以德立企，塑造員工的職業(yè)品格。要正于心，忠誠企業(yè)，對工作、家人、同事等都要忠誠并承擔(dān)責(zé)任。同時要求敬業(yè)奉獻(xiàn)，勇于擔(dān)當(dāng)，與企業(yè)共發(fā)展。另外就是還要有股拼勁，敢于、善于自我突破，不斷超越。
《中國汽車報》：我們在采訪中感到，宇通非常重視中國的傳統(tǒng)文化。您是沐浴著共和國陽光長大的一代。這是否和您本人的經(jīng)歷有關(guān)？
湯玉祥：對。我個人從小就受到傳統(tǒng)文化的教育，受傳統(tǒng)價值觀的影響比較大。在干部的選用上，宇通首先要求他是一個道德品質(zhì)優(yōu)秀的人。這一點絕不馬虎。
我感到現(xiàn)在社會對于傳統(tǒng)文化的尊重與弘揚做得不夠，有些炒作得很熱的現(xiàn)象我就不太認(rèn)同。比如，對現(xiàn)在很紅火的山寨現(xiàn)象我就很反感。作為企業(yè)，我們也允許別人模仿，但是如果大家都去模仿、都搞山寨，哪兒還有創(chuàng)新的動力？還有誰會去創(chuàng)新呢？創(chuàng)新是異常艱苦的過程，應(yīng)該受到充分的尊重和保護(hù)。
《中國汽車報》：現(xiàn)代文明講究文化的多元性和包容性，宇通在文化建設(shè)的推進(jìn)中，不會那么順利吧？
湯玉祥：當(dāng)然。我的觀點是，對于企業(yè)文化也許你個人有不同的想法，但是在工作中必須按照企業(yè)的原則執(zhí)行。同時宇通團隊也是有包容性的，而且學(xué)習(xí)力很強。壓力讓人上進(jìn)。
《中國汽車報》：宇通的發(fā)展早已走上正軌，各級管理者各負(fù)其責(zé)，宇通在法治化的路上走得越來越穩(wěn)健?？墒牵瑴倿槭裁催€是早來晚走？每天晚上7點半才離開辦公室呢？
湯玉祥：習(xí)慣了。再說，我晚上也沒有其他事情。
未來―――宇通的路還很長
《中國汽車報》：您對宇通未來有什么規(guī)劃？
湯玉祥：我一般不喜歡談規(guī)劃和目標(biāo)。沒有實現(xiàn)的事情宇通不想說，宇通希望做完了再說。不過有一點可以講，這就是宇通的兩個總體目標(biāo)：鞏固中國客車第一品牌，成為國際客車主流供應(yīng)商。這兩個目標(biāo)我在5年前就提出來了。
《中國汽車報》：那到目前，宇通離這兩個目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？
湯玉祥：在國內(nèi)市場，我們第一品牌的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，但是我們希望和第二名拉開更大距離。在國際上，我們離目標(biāo)還比較遠(yuǎn)。我們的市場占有率還比較低，品牌形象傳播得還不夠。宇通正在努力，比如，現(xiàn)在宇通正在進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型。這兩方面的工作對于國際市場顯得更為緊迫。因為國外市場對產(chǎn)品的要求更高，我們要適應(yīng)其需要，必須不懈地提高產(chǎn)品的工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高營銷能力。
《中國汽車報》：宇通在開拓海外市場方面一直走在前列。您能具體談?wù)動钔ǖ暮Ｍ鈶?zhàn)略嗎？
湯玉祥：四年前，我們的戰(zhàn)略是暫時不去國際上的一類市場，也就是發(fā)達(dá)國家市場。因為我們不想在沒有準(zhǔn)備好的情況下進(jìn)去再出來，這對品牌的傷害很大。我們想以“農(nóng)村包圍城市”的方針開拓國際市場。也就是先做二三類市場，做好之后再進(jìn)入一類市場。從今年開始，我們已經(jīng)開始涉足發(fā)達(dá)國家市場。宇通想用3年的時間，完成海外市場產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，提升管理能力，打造一支高素質(zhì)的隊伍，適應(yīng)國際市場的要求?，F(xiàn)在，我們產(chǎn)品和管理的提升還沒有實現(xiàn)。服務(wù)網(wǎng)點、配件支持、品牌形象等方面還沒有與對手形成差異化競爭優(yōu)勢。服務(wù)能力、渠道管理能力還沒有做到最優(yōu)。
《中國汽車報》：在海外市場，宇通有哪些競爭對手？
湯玉祥：主要是歐洲和日韓的企業(yè)。在歐洲，宇通的對手主要是當(dāng)?shù)氐囊恍┛蛙嚻髽I(yè)，我們在技術(shù)上和他們有差距；在亞太地區(qū)，競爭對手主要是日韓企業(yè)，在南美洲，競爭者也是當(dāng)?shù)氐膹S商。
國際市場的拓展雖然很難，但一定要這樣堅持做下去。否則做國際主流供應(yīng)商的目標(biāo)就達(dá)不到。
《中國汽車報》：宇通有六大戰(zhàn)略市場，目前宇通在各個細(xì)分市場的占有率是多少？宇通海外市場的銷售占公司總銷售的比例是多少？
湯玉祥：有一些目標(biāo)還沒有做到 ，所以現(xiàn)在我還不想說。
在海外市場的銷售占總銷售的比例大約在20%~30%。這個比例不能太高，太高對整個公司的運營就會帶來較大的風(fēng)險。
《中國汽車報》：宇通最終的目標(biāo)是什么？
湯玉祥：沒有最終，目標(biāo)實現(xiàn)一個再定一個。成為海外主流供應(yīng)商的目標(biāo)，我想是近階段重要的目標(biāo)。
《中國汽車報》：您最大的夢想是什么？
湯玉祥：我離開宇通后，宇通能永遠(yuǎn)健康地發(fā)展下去。
