昌河重組遭糾紛 步步如履薄冰
得意與失意，往往就是一線之隔。2009年11月10日，長安汽車以23%的股權獲得中航工業(yè)旗下昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權，一舉躍升為中國第四大汽車集團。適時的長安集團董事長徐留平，是意氣風發(fā)的。但面對上個月的罷工，徐留平未必沒有失意之感。
此次罷工頗有些腥風血雨的味道。長安汽車派駐的總經理李黎被罷工工人三次暴打，昌河工人高喊“脫離長安、回歸中航”口號，而李黎則大喊“你們不整死我，我就整死你們昌河”。2月2日媒體見面會上，長安集團總裁鄒文超說：“顯然有人從中煽風點火?！?/FONT>
沉重甚至瘋狂的話語背后，是長安與昌河當下深刻的矛盾。早在2年前，國內某大型汽車集團高層即預測長安汽車對昌河哈飛的整合不會輕松，發(fā)生在今年初的罷工，只是當初預言的應驗。
罷工，逼宮？
1月13日，江西景德鎮(zhèn)昌河汽車發(fā)生罷工事件。工人于當晚7點左右在公司辦公樓前聚集，后發(fā)展為全體員工罷工。罷工造成市內交通擁堵，工人們打出“長安沒信用不要長安要中航”的橫幅。隨后部分工人進入辦公樓與公司領導及市政府領導交涉。
交涉過程極其火爆，李黎失態(tài)之下喊出“你們不整死我，我就整死你們昌河”話語。隨后遭到憤怒員工三次暴打，武警人員將其救出。一段視頻資料顯示，李黎蜷縮在辦公室角落處的一張椅子上，神情黯然。
罷工的導火索是一則昌河汽車生產資質被轉移給長安馬自達的消息。傳言長安將昌河的汽車生產資質轉移給長安馬自達，昌河汽車保留合肥商用車項目，九江和景德鎮(zhèn)工廠都將成為僅生產零部件的工廠。工人們擔心此后數千人將下崗，故群集與公司領導交涉。工人們提出的條件包括保證昌河生產資質、提高工人待遇，否則將繼續(xù)罷工和上訪。14日起昌河汽車全線停產。
昌河員工對長安汽車不滿由來已久。一位昌河員工表示，2009年長安汽車收購昌河后，公司內部十分排斥，擔心鐵飯碗被打破。收購之初長安集團做出了“品牌和渠道保持不變、經營班子保持不變、供應體系保持不變等六不改變原則”。但進入2010年，長安集團卻迅速對哈飛、昌河進行閃電換帥。
鄒文超表示，昌河汽車2009年正式職工平均工資3.12萬元/年，重組后整體薪酬呈快速增長趨勢，2011年平均工資升至4.48萬元/年，增幅達到43.59%。但罷工中的工人們并不認同這一點。
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耐人尋味的是消息的泄露方式。據江西省發(fā)改委主任許愛民所說，他于1月12日從國家發(fā)改委方面得知兵裝集團(長安集團母公司)要求撤銷昌河汽車生產資質。在他的斡旋下，撤銷昌河汽車生產資質的文件在最后一刻被國家發(fā)改委壓下。但就在12日，這一消息在昌河汽車內部仍不脛而走，造成工人群情激動。
常理來看，重大決策在實施前應只有少數高層知曉，是誰向工人泄露了消息？
大型沖突背后必有復雜的關系與斗爭漩渦。有分析人士認為，江西方面、景德鎮(zhèn)方面、昌河方面以及長安集團方面沒有形成利益的一致，在萬不得已之下，才把此事告知生產工人，由生產工人出面打破僵局。而事態(tài)最終平息，須找出罷工工人的“帶頭人”，即消息泄露者，使其付出代價，各方才能做到力量平衡。
艱難重組
47歲的李黎于1年前的1月6日就職昌河汽車總經理，此前他曾擔任長安汽車技術中心所長、重慶長安股份銷售公司副總經理、中國長安汽車集團發(fā)展戰(zhàn)略部副總經理。從履歷看，他正值壯年，前程一片大好。此次罷工事件無疑給他的職業(yè)生涯蒙上一層陰影。
從李黎與工人們的對話中不難看出，他就職后的一年與昌河汽車融合度并不算好。曾在軍工企業(yè)就職的王蕾(化名)對本刊記者表示，軍工企業(yè)文化較為特殊，員工主人公意識強，企業(yè)文化與思想體系偏僵硬，并有先天性的排外情緒。在她看來，長安對昌河的重組首要問題即是文化融合，但這是最難的一點。文化難以融合，最容易造成的結果是管理失調，內部混亂。
文化融合之外，全盤拯救一家病入膏肓的企業(yè)需要脫胎換骨的變革。長安集團對此開出了一系列藥方，包括管理體系、采購銷售體系資源整合、固定資產投資以及研發(fā)投入等。對于此項工程，長安集團有幾大不利之處。一為長安汽車每年利潤并不可觀，而長安汽車近年來大幅擴張，在建項目、整合重組都需要大量資金投入，長安集團面臨著較大資金缺口。二為昌河、哈飛本身技術欠缺，需要導入產品技術才能面向市場生產新產品。長安汽車只是轎車領域的新軍，輸血能力有限。三為長安汽車、昌河、哈飛核心產品重疊，雖然哈飛與昌河的微車生產資源能夠對長安汽車的微車全國布局起到良性作用，但轎車業(yè)務如何區(qū)分突圍較難實現。
2004年，長安對江鈴汽車實施整合。截至目前，整合效果并不明顯，江鈴風華停產、風尚處于半停產狀態(tài)。從江鈴汽車重組案可以看出，自身欠缺轎車發(fā)展經驗的長安汽車，在整合外來轎車品牌、尤其是發(fā)展自主品牌轎車上并無太多優(yōu)勢。
“中國長安提出三年實現基本整合，我們剛剛做完哈飛汽車管理體系一體化，所謂管理一體化就是說我們既然都是一個集團，管理體系、管理流程，以及主要的管理應該是一致的。在這個過程當中，我覺得管理體制背后更多的是文化、習慣和背景整合?！毙炝羝秸f。
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重組過程中還要面臨的一個難題是當地政府的利益。昌河汽車作為景德鎮(zhèn)市的八大支柱產業(yè)之一，是當地的財政、稅收“大戶”。在景德鎮(zhèn)制定的“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，建設景德鎮(zhèn)汽車零部件產業(yè)園項目和建設汽車工業(yè)城規(guī)劃都是圍繞昌河汽車展開。這是當地重大工程。而一旦昌河鈴木的生產資質被注銷，企業(yè)的稅收上繳單位即由景德鎮(zhèn)政府變成了合肥市政府。這對于試圖改變當地經濟面貌與經濟結構的政府官員來說，是最不愿意見到結果。
1月15日，與昌河汽車職工對話中，許愛民向職工承諾：“如果與長安方面達成協(xié)議，未來昌河鈴木不僅要生產汽車還要生產發(fā)動機，在景德鎮(zhèn)形成真正的生產基地；如果談不成，我們就自己搞，做大昌河?！?/FONT>
被擱置的鈴木與馬自達
媒體溝通會上鄒文超表示，由于昌河鈴木多年虧損，鈴木公司2009年就已經提出退出昌河鈴木，并已在昌河鈴木的運營管理上實質性退出。長安集團有意將昌河鈴木的生產資質轉移給長安馬自達，以幫助其與長安福特的分拆。但由于罷工事件，昌河鈴木的生產資質已明確表示不會注銷或轉移。這對鈴木和馬自達而言并非好消息。
雖然鈴木的小型車在印度大獲成功，但在中國，鈴木一直只是不入流的品牌，產品售價低廉，銷售業(yè)績不佳。尋求另一家合作伙伴來打開局面是鈴木一直的愿望。2009年長安收購昌河哈飛，鈴木汽車向中航方面表示，堅決要求終止合作，撤資退出。這一要求在中國長安接手昌河后并未改變。
此前有消息稱，鈴木正與上海汽車等公司接洽，寄望成立新的合資公司后扭轉在中國的不利局面。因中國政府對外資企業(yè)公司歷來有僅允許成立兩家合資公司的政策限制，昌河鈴木與長安鈴木兩家合資公司的存在，使鈴木在中國重新尋找合資伙伴的愿望擱淺。
馬自達與鈴木是中國市場上的日資難兄難弟。馬自達自1992年即進入中國，通過與海南汽車廠的合作生產323等車型。此后又分別與一汽和長安福特建立合作、合資關系。截止目前，馬自達在中國僅有長安福特馬自達一家合資整車制造公司，且為占比較小的股東。
相對松散的合作關系與復雜的股權紛爭是馬自達在中國市場長期的羈絆。2011年馬自達中國銷量僅有21.47萬輛，同比下滑10%，被稱為該年中國市場“最大輸家”。
在合資方的推動下，長安福特馬自達拆分提上日程。不過此時中國發(fā)改委對整車企業(yè)的審批更加嚴格。“目前昌河鈴木的資質不變，所以長安馬自達項目只能暫停?！编u文超說。按照國家發(fā)改委的要求，在申請長安馬自達獲得獨立生產資質的同時，要在集團內部注銷一個生產資質。
罷工之后，徐留平表達了重振昌河的決心，至2020年對昌河的累計規(guī)劃投資將達67.2億元，2012~2013年昌河汽車還將有8款新車(含改款)上市。
表面上看昌河汽車通過工人罷工獲得了生存發(fā)展權力，但實際上這次斗爭沒有贏家。昌河汽車2011年盈利118萬元，擺脫多年虧損才剛剛起步，罷工之后長安汽車未免不會加強控制。長安汽車失去一家可以為其創(chuàng)造利潤的合資公司，馬自達和鈴木暫時失去翻身機會。
這次紛爭還表明了企業(yè)重組的難度之大，寧為雞頭不為鳳尾是中國長期以來的仕途哲學，重建中的兇險處處可見。
“重組的過程充滿著艱辛與坎坷，每一步都如履薄冰?！毙炝羝秸f。
