宇通客車：從“全生命周期”成本中創(chuàng)造利潤

 

“全生命周期”概念正成為世界不少行業(yè)的寵兒，在IT、手機行業(yè)風靡中國之后，自動化和打印復印機行業(yè)也將其視為新寵。如今，這一概念又隨著宇通在中國客車業(yè)出現(xiàn)。

 

正如人的一生要經歷生命中的各個階段一樣，產品也存在著從產品策劃、開發(fā)設計、生產制造到用戶使用、廢置處置這樣一種循環(huán)的“全生命周期”概念。為此，有著強烈服務意識和先進營銷理念的新興行業(yè)，在市場趨于成熟的用戶需求中，率先將成本的概念由制造向用戶終身價值拓展。簡而言之，產品從“搖籃到墳墓”的過程中，企業(yè)將產品價值鏈上的所有成本進行綜合考量，以實現(xiàn)產品全生命周期總成本的最低。

 

于是，賣計算機的IBM消失，賣高企業(yè)績效的IBM誕生；賣電信設備的愛立信消失，賣電信業(yè)盈利能力的愛立信誕生；賣復印機的理光也正在變成賣文檔處理能力的理光……

 

這些企業(yè)正是 以“全生命周期”成本的概念贏得了市場，獲得了發(fā)展。然而，作為傳統(tǒng)行業(yè)制造者的宇通，將這一概念引入客車領域會像新興行業(yè)那樣贏得市場嗎？

 

作為企業(yè)，從客戶價值出發(fā)永遠是解決問題的最佳途徑，IBM如此，理光如此，宇通也如此。

 

發(fā)明PC機的IBM發(fā)現(xiàn)，隨著PC機技術的不斷升級，購買PC機軟、硬件的成本只占總成本的20%，剩下80%的成本來自部署、管理和支持PC機的運行。與IBM一樣，理光同樣發(fā)現(xiàn)，在打印機“全生命周期”成本中，僅有13%用于硬件設備的購買，另外87%是打印耗材成本、打印設備的管理、維護等流程成本。

 

很顯然，這兩家企業(yè)雖然分屬不同的行業(yè)，但他們卻發(fā)現(xiàn)了共同的現(xiàn)象——用戶端日積月累的使用成本遠大于產品采購成本。這一之前被人們忽視的“隱性”成本，很可能成為用戶未來利潤的增長源。

 

對用戶“洞幽察微”的目的，是增強其競爭力。因此，降低占大頭的使用成本成了降低企業(yè)和機構在產品上總成本的關鍵?；谶@種用戶需求的價值思考，IBM提出了“ Think ”戰(zhàn)略，應用各自創(chuàng)新降低用戶在購買PC后的成本。而理光則以無紙化化辦公的創(chuàng)新理念，引導用戶降低購買復印機后的使用成本……如今，IBM和理光的最大限度降低用戶產品總體擁有成本，成為這兩個行業(yè)發(fā)展趨勢的浪潮。

 

其實不難看出，全生命周期概念的傳播，與其說是新概念對行業(yè)展開沖擊的過程，不如說是行業(yè)對生產運營規(guī)律重新發(fā)現(xiàn)、重新認識的過程。

 

實際上，任何行業(yè)的商業(yè)特征都會有殊途同歸的共性。一直洞悉用戶需求的宇通，通過市場發(fā)現(xiàn)，這幾年，飆升的油價和勞動力成本的水漲船高，使道路客運行業(yè)面臨共同的難題：成本增幅高企，利潤率逐年下降。而油價和勞動力成本與客車的使用成本直接相關。

 

經過3年以來對“全生命周期”成本的調研分析，宇通發(fā)現(xiàn)，以目前國內客車使用10年的生命折算，客車的采購成本大概在15%左右，而后期客車使用中持續(xù)產生的燃料成本、維保成本等已占到了客車“全生命周期”成本的70%。這些長期持續(xù)的成本消耗，直接影響著用戶的收益。

 

其實，宇通得出的這一結果與梅賽德斯-奔馳卡車長期以來的調研分析結論非常吻合，即使購買80萬元的卡車，購車成本也僅占總成本的10%~20%，更多的成本發(fā)生在購車之后的運營過程。如完好率、節(jié)油潛力、輪胎損耗、維修保養(yǎng)和管理費用等。

 

基于此，客車行業(yè)的領軍企業(yè)——宇通，率先在客車領域提出了全生命周期成本的概念，像IBM和理光那樣幫助用戶全面衡量和管理客車生產力的成本。簡單地說，既要讓客車用戶有“購買體驗”，也要讓用戶有“使用體驗”。

 

宇通相關負責人說：我們希望達到的目的是，做一個能給用戶提供最佳擁有體驗的客車廠商；當然，最佳的擁有體驗包括最低的擁有成本。

 

輕量化、發(fā)動機熱管理等一系列油耗解決方案出現(xiàn)在用戶的客車產品中，各種產品品質的保障機制和手段融化在每一個客車中，宇通提供給用戶的不再是單純的客車，而是運乘客的服務和效率?？蛙囘\送的乘客愈多，生命周期中成本愈低，生產力就愈強大，而生產力意味著用戶的利潤。

 

這樣的數(shù)字已經出現(xiàn)，以宇通選擇合作的樣板用戶為例，在雙方合作的3年時間，用戶通過批量購買宇通客車，車輛的維修次數(shù)減少了71%,油耗降低了13%，維修保養(yǎng)成本降低了19%，在“全生命周期”費用中的總投入降低了10%。而這10%就相當于客運企業(yè)產生的利潤。

 

其實，對客車“全生命周期”成本價值的理解，已在一些先進的國家和地區(qū)出現(xiàn)，如新加坡SBS、香港九龍巴士等公交公司的招標采購時，要求供應商必須提交一份以公交車使用17年為標準的“全生命周期”費用，并通過試用階段的數(shù)據(jù)跟蹤來矯正。其中要求有，主要總成件的檢修時間間隔及成本，次要構件及消耗件的檢修及更換成本，燃料成本及預防維護成本等。

 

讀過邁克?波特教授的《競爭戰(zhàn)略》一書，就該知道一個成熟的市場，當競爭趨于激烈的時候，市場在位者就趨向于做“前后向一體化”——通過整合單獨環(huán)節(jié)，形成環(huán)環(huán)相扣的價值鏈來增強競爭力。

 

對此不論是新興行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)概莫能外，顯而易見，未來的客車市場競爭將不再著眼于一兵一卒，而是全方位、全生命周期的價值鏈整合能力之爭。