第三種模式 海格與SCANIA互應相成

 

在中國客車企業(yè)過去10年令人眼花繚亂的中外合作旅途上，鮮有成功案例可言，從亞星奔馳到廣州五十鈴，從天津伊利薩爾到廣汽日野，客車業(yè)的中外合作乏善可陳，值得我們認真反思。然而海格SCANIA無資本注入、無技術轉(zhuǎn)讓的合作方式卻給我們帶來完全不同的感受，這種被稱為“第三種合作模式”的合作，在歷經(jīng)6年的互相適應之后，開出階段性成功之花。海格客車，作為中國發(fā)展最快的客車制造商，與SCANIA的成功合作，開啟了全新的合作模式。

 

 

品牌雙贏 開啟“第三種合作模式

 

2012年5月7日，蘇州。第1000臺SCANIA海格豪華客車的成功下線，終于可以給國內(nèi)客車合資這段并不光鮮的歷史添上濃墨重彩的一筆了。猶記得2006年9月6日，在裝備SCANIA底盤的蘇州金龍海格A80高檔客車下線時，蘇州金龍明確表達：“與SCANIA合作，我們看重的不是現(xiàn)在一年能有多少銷量，而是技術研發(fā)、制作工藝水平和海格品牌形象的提升?！庇∠笾幸婚_始，海格只是抱著學習的態(tài)度，因為戰(zhàn)略合作源自于學習，然而六年時間下來，第1000臺SCANIA海格豪華客車下線成功，在這份炫目成績的背后，海格與SCANIA在互相學習中無疑實現(xiàn)了雙贏。

 

 

事實上，早在8年前，基于對國際高檔客車市場尋求降低成本，國內(nèi)客運市場應對高鐵競爭，高檔客車需求將持續(xù)增長的判斷，蘇州金龍決定開發(fā)高起點、高附加值的高檔客車和豪華型房車，打造“豪華客車蘇州金龍造”的品牌形象。歷經(jīng)多輪反復考察談判，最終與瑞典SCANIA建立深層次的戰(zhàn)略合作關系，使用SCANIA.HIGER聯(lián)合品牌，開啟了被業(yè)界稱為獨創(chuàng)的“第三種合作模式”之路。由此，雙方戰(zhàn)略合作的模式悄然成形。

 

瑞典SCANIA集團執(zhí)行副總裁馬汀表示：“我們與海格是商務合作，這是種獨特的合作模式，競爭對手他們都是進行合資合作，我們是平等合作伙伴，我們是依靠海格車身的知識，海格依靠我們底盤的知識，所以我們互補性不僅很強，也很自然。關鍵的問題是一切都是從客戶利益出發(fā)，這一點我們與海格達成了共識。在面臨的三個客戶中，最重要是乘客，乘客要乘坐舒服、安全，第二是運營商，他需要一個能夠給他省成本的客車，第三是駕駛員，我們要給駕駛員最好的工作環(huán)境，因為好的工作環(huán)境提高他的表現(xiàn)，也是提高安全性和減少運營成本，這三個都要做得到，差一個這個產(chǎn)品就不完美?！?/FONT>

 

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化繁為簡 模塊化思維定位高端豪華市場

 

毫無疑問，在與SCANIA合作的六年時間里，模塊化思維方式在海格SCANIA產(chǎn)品制造中起到至關重要的作用。蘇州金龍豪華車事業(yè)部副總經(jīng)理吳剛表示：“制造產(chǎn)品最基本的有三化：標準化、系列化、通用化。模塊化相當于把這‘三化’具體細化，要做到很高度的模塊就是品種一定要單一?；谶@種概念，各個體系就要化冗為簡。到現(xiàn)在為止，我們所用的后橋全部是一樣的?！?/FONT>

 

實際上，從2006年SCANIA·HIGER第一輛高檔客車A80下線，到2012年的六年時間里，SCANIA和海格更多地把心思放在了雙方的磨合和產(chǎn)品規(guī)劃以及品質(zhì)完善上。期間，SCANIA派出了大批的管理人員和技術工人，從技術、標準、品質(zhì)、實操等方面進行現(xiàn)場指導，而海格也調(diào)集了公司的精英力量與之無縫對接。

 

然而，從國內(nèi)市場來說，運用模塊化思維會遇到各種問題。首先是市場多元化的需求，再一個為了適應不同的造型可能造成車身的結(jié)構尺寸都會有變化，車身的設計也會帶來不同的變化，引導客戶轉(zhuǎn)變消費理念顯得很重要。

 

“一般模塊化的制作相對比較高端和成熟，像A90這種高端，配置好，油耗又低，客戶沒有理由不選，國內(nèi)客戶也是如此。模塊化還有一個優(yōu)點就是認證方便，跟SCANIA合作以后，他的底盤結(jié)構、設計再加上我們整車設計，同一系列的能滿足多元化的需求?；旧衔覀冘嚿泶蟮慕Y(jié)構涉及到出口問題，都會滿足認證問題?？赡芪抑蛔隽薃80這一個車型的認證，那么這個認證可以拓展到其他車型，也包括車身結(jié)構的系列化也包括認證結(jié)構的系列化，也就是能夠把所有成果最大限度的分享給其他產(chǎn)品系列?！焙８窈廊A客車事業(yè)部副總經(jīng)理吳剛解釋道。

 

精耕細作 精細化管理讓產(chǎn)品品質(zhì)更出色

 

由于文化的差異，在最初產(chǎn)品的研發(fā)、市場策略，管理模式等方面，雙方進行了多次討論和評估，耗費了不少時間，但有一個最基礎的共識：最大化發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

 

吳剛坦言：“起初，由于缺乏經(jīng)驗，我們雙方也都在摸索前行。關于新市場拓展、客戶需求、經(jīng)營模式、認證工作、銷售網(wǎng)絡、配件供應、售后服務等，都是在時刻溝通中進行。我們?nèi)粘９ぷ鳟斨?，市場反饋的問題，生產(chǎn)過程中發(fā)生偏差問題，技術方面不符合BBM的要求，會全部提交在技術庫里面，叫故障處理系統(tǒng)，這樣一個交流平臺。它會定時把這些信息上傳，然后分配責任人。要求技術團隊、品質(zhì)團隊，生產(chǎn)團隊等不同團隊的責任人設定一個完成的期限，保證產(chǎn)品品質(zhì)?！?/FONT>

 

雙方高層表示：第1000臺SCANIA·HIGER豪華客車的成功下線對于雙方而言，首先是一個階段性的成果，這表明雙方的合作磨合、相互適應的過程基本完成；今天，雙方高層如此高調(diào)重視這個下線儀式，表明了雙方緊密深度合作的意愿，今天又是一個全新的開始，相信未來還有更多精彩值得我們期待！