亞新科：營(yíng)銷從突破大客戶防線開始

 

　　初次見到杰克·潘考夫斯基，他正在北京麗園中心自己的大辦公室里，一個(gè)人背對(duì)著門，慵懶地斜靠在沙發(fā)上看文件，兩條腿疊放在桌子上悠閑地晃動(dòng)著。難以想象，這個(gè)人就是掌控著中國(guó)知名汽車零部件企業(yè)、目前擁有17家運(yùn)營(yíng)公司的亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱亞新科）董事長(zhǎng)兼CEO。 

　　在自己的空間里，這是杰克最為自然、放松的狀態(tài)，盡管似乎與集團(tuán)老總的形象不那么“匹配”。與這個(gè)狀態(tài)相似的是他內(nèi)心的夢(mèng)想，即使在外人看來(lái)他不按常理出牌，他仍然堅(jiān)持自己的做法。

　　1970年從美國(guó)耶魯大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位后，他沒有像家人朋友們期望的那樣從事文學(xué)創(chuàng)作，而是選擇了哈佛商學(xué)院。在哈佛商學(xué)院，他獲得了工商管理碩士學(xué)位，還被授予貝克學(xué)者稱號(hào)。哈佛商學(xué)院的背景奠定了他此后在商場(chǎng)摸爬滾打的基礎(chǔ)。

　　16年前的夏天，杰克懷揣著夢(mèng)想踏上了中國(guó)的土地，很多人對(duì)此表示不解。他用半年時(shí)間走訪了中國(guó)40個(gè)城市的100家工廠，憑借著自己對(duì)汽車市場(chǎng)的深刻理解以及華爾街投資家的背景，他最終選擇了進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。1994年2月，亞新科成立，在短短3年內(nèi)，收購(gòu)了十幾家汽車零部件企業(yè)。然而，先入為主的優(yōu)勢(shì)并不能完全解決越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的問(wèn)題。如今，德爾福、偉世通、德國(guó)博世、大陸集團(tuán)等國(guó)際著名汽車零部件巨頭已經(jīng)悉數(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，投資建廠甚至建立研發(fā)中心，不僅在中國(guó)飛速發(fā)展的汽車市場(chǎng)上獲取巨額利潤(rùn)，而且還把各自建立在中國(guó)的生產(chǎn)基地當(dāng)作面向全球的出口基地。那么，“早到的鳥兒”憑什么與這些赫赫有名的大公司競(jìng)爭(zhēng)？

　　本土化是亞新科手中至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)法寶，它大大降低了汽車零部件的生產(chǎn)成本。時(shí)至今日，亞新科除了在美國(guó)、英國(guó)和日本分別設(shè)有一家銷售分公司外，總部設(shè)在中國(guó)，在中國(guó)擁有17家制造企業(yè)和52家銷售辦公室；在中國(guó)組建了一個(gè)專業(yè)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，100%是中國(guó)人；亞新科的供貨商全都是中國(guó)本土企業(yè)。當(dāng)然，進(jìn)入汽車零部件行業(yè)的門檻比較低，致使競(jìng)爭(zhēng)加劇，于是，營(yíng)銷創(chuàng)新的重要性日益凸顯出來(lái)，而本土化“大客戶營(yíng)銷”是亞新科得以屹立于汽車零部件江湖的重要武器。

　　有這樣一組數(shù)據(jù)：亞新科的八大客戶（玉柴、濰柴、東風(fēng)康明斯、錫柴等）占據(jù)了中國(guó)中重型市場(chǎng)90%的份額，占據(jù)了柴油機(jī)市場(chǎng)三分之二的份額，在亞新科的銷售額中占有的比例為50%～60%。亞新科八大客戶的發(fā)動(dòng)機(jī)在2007年的銷售額比2006年上升了23%，而亞新科對(duì)八大客戶的銷售額上升了67%；與2007年第一季度相比，2008年第一季度，亞新科八大客戶的發(fā)動(dòng)機(jī)銷售額提高了37%，亞新科對(duì)八大客戶的銷售額上升了74%。由此可以看出，對(duì)中國(guó)汽車零部件行業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶就是企業(yè)的生命線。汽車零部件企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)能否克敵制勝，關(guān)鍵在于能否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行滲透，能否爭(zhēng)取大客戶，能否為大客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。

　　那么，一個(gè)“外來(lái)的和尚”何以在中國(guó)市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨？其大客戶營(yíng)銷又是如何奏效的？如何厘清、維護(hù)錯(cuò)綜復(fù)雜的客戶關(guān)系？

　　事實(shí)上，除了亞新科的大客戶管理制度，在中國(guó)生活和工作了十幾年的杰克，也把自己“貢獻(xiàn)”給了本土化營(yíng)銷：對(duì)于大大小小的北京餐館，他比許多土生土長(zhǎng)的北京人更熟稔；對(duì)于不同品牌、不同濃度的白酒，他絲毫不陌生；至于酒桌上談生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客戶無(wú)意之中說(shuō)的話給了他極深的觸動(dòng)，一家企業(yè)的CEO說(shuō)：“我從來(lái)不接見下游廠商的銷售經(jīng)理，您來(lái)了，我才出面?！苯芸藦拇税延H自帶領(lǐng)銷售經(jīng)理“團(tuán)拜”客戶固定為慣例，以此與客戶進(jìn)行無(wú)障礙溝通，并把客戶意見及時(shí)落實(shí)到產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)上。

　　談及其他具有中國(guó)特色的營(yíng)銷方式，他轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)眼珠，幽默地說(shuō)：“我會(huì)把自己的新書《與龍共舞》簽名送給客戶?！薄杜c龍共舞》是他十幾年來(lái)在中國(guó)發(fā)現(xiàn)的企業(yè)管理問(wèn)題以及自己經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷的體會(huì)和總結(jié)?！澳阋欢ǖ媒o你的公司在中國(guó)國(guó)內(nèi)組建一支強(qiáng)有力的本土管理團(tuán)隊(duì)，這一問(wèn)題絕無(wú)轉(zhuǎn)圜余地?！苯芸耸沁@么說(shuō)的，也是這么做的，其實(shí)這也正是這本書的精髓所在?！杜c龍共舞》已于今年3月18日在海外出版，并進(jìn)入全球最大的網(wǎng)上書店亞馬遜商業(yè)類暢銷書排行榜。通過(guò)這本書，杰克“中國(guó)問(wèn)題權(quán)威專家”的身份得到了廣泛認(rèn)可。

　　對(duì)話杰克·潘考夫斯基

　　記者：客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，在你看來(lái)，目前亞新科的客戶需求和原來(lái)相比有什么變化？他們更注重什么？

　　杰克：可以肯定的是客戶需求比以前更加苛刻，主要集中在質(zhì)量、服務(wù)和新產(chǎn)品開發(fā)三個(gè)方面?？蛻魧?duì)技術(shù)的要求仍然很高，新產(chǎn)品開發(fā)很重要。下游供應(yīng)商誰(shuí)能以更便宜的價(jià)格、更快的速度做到新產(chǎn)品和新技術(shù)的更新，客戶就傾向于和誰(shuí)合作。其次，客戶更開放了，客戶與自己的幾個(gè)供應(yīng)商關(guān)系原來(lái)是比較穩(wěn)定的，進(jìn)入客戶的大門非常困難；而現(xiàn)在隨著消費(fèi)者更加苛刻，我們的上游客戶不得不更加苛刻，因此誰(shuí)能給客戶提供更好的新產(chǎn)品、服務(wù)，誰(shuí)能提供真正的幫助，誰(shuí)就能打開客戶的大門。10年后的今天，客戶更為重要的轉(zhuǎn)變是，國(guó)內(nèi)企業(yè)更愿意自主研發(fā)，在取得成本優(yōu)勢(shì)之后，自主研發(fā)更適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的需求。

　　記者:除了技術(shù)外，你們?nèi)绾蚊鎸?duì)這種變化？如何維護(hù)客戶關(guān)系？如何改進(jìn)營(yíng)銷方式？

　　杰克：亞新科的前 30位客戶，針對(duì)他們的銷售，在我們公司的銷售額中所占的比例為72%。因此，我們挑出重要的和潛在的客戶，為他們提供有針對(duì)性的服務(wù)。幾年前我們制定了一個(gè)大客戶管理制度，對(duì)我們所有的客戶進(jìn)行排名，發(fā)現(xiàn)哪些是重要的和潛在的客戶。對(duì)于每一個(gè)重要客戶，我們都指定專人去跟蹤和直接聯(lián)系，以發(fā)現(xiàn)客戶的需求點(diǎn)在哪里。

　　務(wù)實(shí)地講，與客戶合作，除了產(chǎn)品要有質(zhì)量保證之外，持續(xù)、穩(wěn)定的服務(wù)很重要，有了這些，客戶不會(huì)拋棄你。這其中主要有三點(diǎn)：其一，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，否則客戶會(huì)承擔(dān)壓力，他的成本降不下來(lái)；其二，質(zhì)量有保證，你要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是技術(shù)或者質(zhì)量方面的跟隨者，客戶才愿意和你共同開發(fā)；其三，對(duì)于客戶表示的任何一個(gè)不滿，你都要及時(shí)跟進(jìn)并予以反饋。

　　另外，集團(tuán)整體作戰(zhàn)的協(xié)調(diào)能力很重要。我們擁有17家公司，產(chǎn)品多達(dá)幾十萬(wàn)種，客戶不只是購(gòu)買一個(gè)零件，他會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品形成整體印象，這個(gè)產(chǎn)品好，他可能會(huì)順便購(gòu)買其他產(chǎn)品，因此集團(tuán)共同打造的良好集群效應(yīng)至關(guān)重要。在維護(hù)客戶關(guān)系方面，以前是我們的各個(gè)運(yùn)營(yíng)公司單打獨(dú)斗直接和客戶打交道，完全是企業(yè)供貨商的角色?，F(xiàn)在我們組建了維護(hù)客戶關(guān)系的管理團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一形象，共同研發(fā)新產(chǎn)品，升級(jí)成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，與客戶共同成長(zhǎng)，而客戶也正在把亞新科作為一個(gè)整體對(duì)待。

　　記者:你們?nèi)绾未_保銷售排行榜的科學(xué)性？

　　杰克：我們有一個(gè)分析團(tuán)隊(duì)，不只是看銷售排名，還要觀察企業(yè)的潛力。另外，我們有400名銷售人員在客戶的公司工作，長(zhǎng)期駐廠，及時(shí)反饋客戶的意見、要求到相應(yīng)的部門，比如，一個(gè)月的訂單是多少。而分公司的總經(jīng)理每天都會(huì)給客戶打電話，準(zhǔn)確了解對(duì)方的產(chǎn)能。我們得到的消息準(zhǔn)確、全面而且權(quán)威。

　　記者:汽車零部件企業(yè)大都實(shí)行大客戶管理，能否詳細(xì)介紹一下你們的獨(dú)特之處？

　　杰克：2004年我們確立了大客戶管理體系，是我們很重要的體系之一，與初創(chuàng)時(shí)相比，如今它的運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢和清晰。我們的副總裁倪威手下有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶銷售排行榜和未來(lái)發(fā)展的潛能對(duì)相關(guān)客戶進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)我們的實(shí)際生產(chǎn)能力和產(chǎn)品特點(diǎn)圈定哪些客戶是我們關(guān)注的重中之重。圈定之后，我們把客戶名單交給17家運(yùn)營(yíng)公司的總經(jīng)理和跑銷售的人，征詢他們這些戰(zhàn)斗在一線的人的意見，給他們灌輸一個(gè)產(chǎn)品的好壞會(huì)影響到其他子公司以及集團(tuán)需要整體作戰(zhàn)的理念。得到所有管理層的認(rèn)可后，每個(gè)客戶我們都會(huì)安排一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，這位經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)所有企業(yè)對(duì)這位客戶的銷售，這樣一對(duì)一的關(guān)系減少了客戶跟不同分公司打交道的復(fù)雜性。

　　當(dāng)然，我會(huì)親自帶著分公司的總經(jīng)理拜訪客戶，每個(gè)經(jīng)理會(huì)對(duì)客戶做匯報(bào)，讓客戶清楚地了解我們的業(yè)務(wù)。方式多樣，可以正式洽談，也可以以吃飯、聊天的方式拉近與客戶的關(guān)系。

　　記者:目前，外資汽車零部件企業(yè)在中國(guó)大都借助規(guī)模優(yōu)勢(shì)以降低成本，而本土企業(yè)更重視技術(shù)引進(jìn)，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　杰克：沒有任何挑戰(zhàn)，只要我們緊密地和客戶聯(lián)系在一起，就沒有任何問(wèn)題。我不會(huì)問(wèn)外資企業(yè)的本土化發(fā)展到什么程度，本土企業(yè)的技術(shù)研發(fā)進(jìn)展得怎么樣，與其關(guān)注這些問(wèn)題，不如加強(qiáng)和客戶關(guān)系。在降低成本方面，我們主要采取了三個(gè)措施：首先，管理團(tuán)隊(duì)本地化，目前我們?cè)谥袊?guó)運(yùn)營(yíng)的公司，所有高層管理人員全部是中國(guó)人，他們都有濃厚的成本意識(shí)；其次，在生產(chǎn)過(guò)程中，我們貫徹六西格瑪?shù)裙芾矸椒?，有效控制成本，這種管理方法不見得是本土企業(yè)能夠嚴(yán)格貫徹實(shí)行的；最后，保持與客戶的緊密關(guān)系，如果我們研發(fā)出的產(chǎn)品或者已有的產(chǎn)品比市場(chǎng)上的產(chǎn)品價(jià)格高，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貴，客戶會(huì)提前給我們發(fā)出信號(hào)。同時(shí)，我們有專門的市場(chǎng)調(diào)研部，密切跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也使我們作出反應(yīng)的時(shí)間更短。

　　記者:德爾福把其亞太售后市場(chǎng)總部從印度搬遷到了上海，并在中國(guó)建立了研發(fā)中心。你們每年的研發(fā)投入是多少？

　　杰克：我們沒有集團(tuán)的研發(fā)中心，因?yàn)槲覀兩婕暗漠a(chǎn)品領(lǐng)域非常多，而且相互之間有天壤之別，有的很先進(jìn)，有的需要提高，我們沒法把它們統(tǒng)一到集團(tuán)的層面。比如，目前在國(guó)內(nèi)燃油噴射系統(tǒng)中較為先進(jìn)的機(jī)器電控單體泵項(xiàng)目，我們就和上海交通大學(xué)一起成立了研發(fā)中心，與兩家客戶密切合作，共同進(jìn)行研發(fā)。我們每年新產(chǎn)品的銷售占到全部產(chǎn)品銷售的一半左右。每個(gè)運(yùn)營(yíng)公司都有新產(chǎn)品研發(fā)部門，有的針對(duì)性很強(qiáng)，針對(duì)大客戶需求進(jìn)行研發(fā)；有的是普遍性研發(fā)。每家運(yùn)營(yíng)公司的研發(fā)投入不一樣，平均值占到銷售額的2%～3%。

　　記者:在目前人民幣升值等不利因素的影響下，你們?nèi)绾未_保在海外市場(chǎng)的利潤(rùn)？

　　杰克：我們不只是依賴一個(gè)市場(chǎng)。除了美國(guó)，歐洲也是我們出口的重要市場(chǎng)，目前我們?cè)跉W洲銷售的產(chǎn)品更多一些。之前我們和每一個(gè)客戶談判時(shí)，都在合同中寫明，匯率變化之后價(jià)格也會(huì)相應(yīng)地變化。

　　記者:亞新科的短期目標(biāo)和企業(yè)愿景是什么？

　　杰克：短期目標(biāo)是繼續(xù)加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入和開拓力度。我們的愿景是建立一個(gè)真正的全球性公司，其獨(dú)特之處在于它能夠?qū)⒅袊?guó)與世界的精華融為一體。